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1、创建职位能力绩效薪酬一体化的 人力资源管理平台 - 人力资源咨询项目介绍,Mercer Human Resource Consulting,项目的流程与成果,Mercer Human Resource Consulting,美世建议的项目流程由以下六大模块组成：,项目流程总览,项目规划 广泛沟通 数据收集 组织诊断,模块一,薪酬体系,职位体系,绩效管理,模块二,模块四,模块五,贯穿整个项目的培训与知识转移,模块三,职业生涯,能力模型,模块六,Mercer Human Resource Consulting,组成联合项目小组 项目启动会议,项目小组协调会议 仔细磋商大纲和项目交付成果内容，制订详
2、尽的项目工作计划 确定并收集有关的数据和材料 对材料进行分析,并准备访谈提纲 举行高层访谈，了解企业战略与组织构架、人力资源现状和目标 举行选择的管理层访谈、人力资源部访谈及基层员工访谈 向高层, 中层经理, 和基层员工沟通诊断结果和体系设计理念,主要工作,项目计划，明确参加项目人员的角色和责任 第一模块调研报告，陈述前期发现、企业人力资源现状、需求、项目目标 明确项目的体系整体设计方针 取得公司各层面广泛的共识与理解,深入了解软件的人力资源现状和需求以及不同层次人员的期望，广泛沟通美世的管理理念, 为项目实施打下良好基础,阶段目标：,模块一：项目规划、数据收集与组织诊断,项目流程模块一,关键
3、成果,Mercer Human Resource Consulting,美世将运用多种工具和途径收集信息和进行诊断,通过访谈，小组讨论或问卷等收集第一手资料,分析国内外研究报告和类似项目案例,美世内部专家讨论,行业内其他人员的观点,项目流程模块一,Mercer Human Resource Consulting,收集、整理、审核现有的组织结构 美世负责通过访谈、撰写部门经理的岗位说明书 美世提供岗位分析与描述的培训, 提供岗位说明书的标准模版与流程 按照美世提供的标准模版，组织相关部门进行岗位描述；美世顾问协助项目组审核、修订岗位描述 美世提供岗位评估的培训 联合项目组共同对参考岗位进行评估,
4、 并建立岗位级别 与公司高层审核, 修改并确认评估结果 美世协助进行非参考岗位穿插，并完成岗位级别体系,主要工作,明确到岗位的、清晰的组织结构 所有岗位的岗位说明书 参考岗位的评估结果、完整的岗位级别体系,关键成果,阶段目标：,模块二:职位体系,建立符合业务要求的、具有国际化、系统化、职位化等突出特征的软件企业职位体系（国际标准职位体系、标准层阶设置、标准职位名称及标准职位说明）。,项目流程模块二,Mercer Human Resource Consulting,模块二：示例 从部门职责、岗位分析到岗位职责描述,项目流程模块二,Mercer Human Resource Consulting,
5、4要素,10维度,团队,知识,复杂性,创新,贡献,影响,框架,沟通,影响,沟通,创新,知识,组织,宽度,美世岗位评估工具（IPE V3.0）,国际岗位评估系统（IPE, International Position Evaluation）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。,项目流程模块二,Mercer Human Resource Consulting,因素举例-沟通,1,2,3,1,2,3,4,4,
6、5,沟通,交流,影响,谈判,策略性谈判,传达,内部共享的利益,外部共享的利益,内部分歧的利益,外部分歧的利益,在组织内说服持怀疑态度或不愿接受新概念、方法的人,在组织内向他人获取或提供信息,对外解释组织的做法或政策,项目流程模块二,Mercer Human Resource Consulting,因素举例-沟通,1,2,3,1,2,3,4,4,5,沟通,交流,影响,谈判,策略性谈判,传达,内部共享的利益,外部共享的利益,内部分歧的利益,外部分歧的利益,25,36,43,项目流程模块二,Mercer Human Resource Consulting,岗位和岗位任职者的关系,职级,项目流程模块二
7、,Mercer Human Resource Consulting,模块三：绩效管理体系,主要工作,通过高管层研讨会讨论澄清企业总体战略目标, 并将目标分解到各核心部门（半天研讨会） 设计绩效管理体系 准备相应的绩效管理指导手册和表格 对中层经理进行绩效管理技能培训(分2个小组, 各为期1.5天),建立基于整体组织绩效的个人绩效与组织绩效一体化管理的绩效管理制度。,阶段目标：,明确的总体绩效目标，并将其分解到部门 绩效管理工作表格 绩效管理指导手册 中层管理层基本掌握绩效管理的基本理念、流程和方法,关键成果,项目流程模块四,Mercer Human Resource Consulting,总体
8、绩效,项目流程模块四,Mercer Human Resource Consulting,过程与结果,职责与 目标,对员工的 能力、素质要求,关注长期 的发展,达成什么 目标,取得卓越 绩效的技术能力、行为素质,关注短 期结果,30%,70%,项目流程模块四,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析以岗位为基础的绩效目标,公司目标部门目标 团队目标 个人目标,岗位,绩效,绩效指标设定,定期绩效回顾,绩效辅导,绩效评价,激励计划,示例：美世绩效管理体系的内容和框架,薪酬架构,项目流程模块四,Mercer Human Resource Consulting,模块四：
9、薪酬激励体系,市场分析 双方选择软件所在的薪酬数据市场对照组 美世进行市场薪酬数据分析及与软件现状的对比分析，薪酬操作惯例分析，并与高管层交流主要发现 付薪理念与报酬策略确定 与高管层沟通影响薪酬体制的因素，结合市场操作，讨论和确定公司付薪理念和整体报酬策略 固定薪酬结构开发 美世根据薪酬策略，确定薪酬结构的数目，开发薪酬结构草案并提出相应方案及相应成本测算 美世向高管层汇报薪酬结构草案，并根据反馈修改，最终确定 薪酬改革实施 准备薪酬调整和激励沟通的文件材料 协助软件对高管层、中级管理层和基层员工举行薪酬调整实施沟通会议,主要工作,阶段目标：,建立的“网格化薪酬”体系，形成以市场和绩效为出发
10、点，基于不同业务特性、类别化的薪酬结构并与公司一体化的薪酬管理相衔接。,付薪理念和报酬策略 薪酬方案报告和成本测算 薪酬实施方案，包括薪酬改革沟通材料, 以及沟通会议 薪酬成本测算方法、工具及技能的完整转移 薪酬管理制度,关键成果,项目流程模块五,Mercer Human Resource Consulting,分别组织进行软件开发、市场营销、产品研发、职能管理等四大职位系列的技术能力模型研讨会 建立四大技术能力模型，并审核，修订，确认 明确远景、战略和企业文化，参照国际标杆建立员工核心行为素质模型 设计员工能力测评工具与流程 形成能力模型报告，并进行沟通、汇报，介绍能力模型的应用以及员工能力
11、测评的方法,主要工作,软件开发、市场营销、产品研发、职能管理等四大职位系列的技术能力模型 员工核心行为素质模型 员工能力测评流程与方法,关键成果,阶段目标：,模块五:能力模型,建立员工的能力模型，建立基于市场、用户、技术发展要求的员工队伍资质动态管理体系，提供员工能力测评的工具与方法,项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,技术能力与行为素质,社会角色/价值观 自我定位 个性特点 内驱力/社会动机,技能 知识,医生 A,医生 B,个人的成就,影响他人,我很聪明,救死扶伤是我的天职,自信、自负,具有同情心,科班出生，行医执照 专家,科班出生，行医执照 治
12、病救人者,项目流程模块三,技术能力,行为素质,Mercer Human Resource Consulting,能力框架,简要举例: 简要举例: 说服能力 根据不同的部门及职位确立不同的 系统问题的解决能力 知识及技能要求 谈判技巧 创新能力,技术/职能/知识/技能 -基于职能部门的 -基于角色的,行为能力 - 核心 -领导力 -基于职能的,关键能力指标 KCI,必须明确的两个问题:是什么技能使员工取得现有的成就？ 什么技能将会使员工在未来更加成功？,项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,行为事件访谈（BEI）,专注于:,形式:,目的：,过去行为的具
13、体细节,单项交流 某一工作/项目的日记,获取可靠信息的途径,对将来绩效的最佳预测手段 是过去的绩效,项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,技术能力（举例）,部门：研发（R&D) 技术能力名称：测试,项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,行为素质（举例）,为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习 让团队成员共同参与制定团队的方向， 实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作 向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员 认同重大的团队成就 采取行动，帮助其它成员解决冲突和矛盾,安排其它成员突
14、破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会 认同全体团队贡献并向团队成员表示感激 使用多种人才和吸取他人的经验 来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案 分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定,发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功 指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标 关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使此决定对个人负责的部门没有好处,团队合作,定义：可以和不同的，甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标,等级1,等级2,等级3,
15、项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,薪酬,招聘,继任计划,素质,培训/发展,人员评价,职业生涯,以素质为基础的人力资源管理体系,项目流程模块三,Mercer Human Resource Consulting,模块六：员工职业生涯体系,主要工作,基于能力模型的员工职业生涯体系 二次各为期半天的员工职业生涯报告会,关键成果,收集、整理员工职业发展信息、数据 分析、设计基于软件企业能力体系的员工职业生涯体系 面向不同层面员工，组织进行二次各为期半天的员工职业生涯报告会,基于员工能力提升和业绩考评的员工职业生涯设计思路。,阶段目标：,项目流程模块六,Mercer Human Resource Consulting,职业发展通道,职业阶梯,高级培训员,程序经理,高级计划经理,项目组长,高级商业分析员,高级客户管理,高级程序编写员,高级系统检测员,商业分析员,客户支持分析员,项目经理,职业广度,系统应用 分析员 II,客户支持专家,客户关系 管理专员,计划经理,计划员,培训员 I,程序编写员 I,系统应用检测 分析员 I,系统应用 分析员 I,高级客户支持 分析员,培训员 II,系统应用检测 分析员 II,程序编写员 II,项目流程模块六,Mercer Human Resource Consulting,
