xx公司内部控制项目建议书

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1、XX公司内部控制项目建议书,2008年7月24日 江苏南京,此报告供客户内部使用。未经原策咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,遵循“萨奥法案” 实施内控项目 助推企业持续稳健发展,重要提示,江苏原策管理咨询有限公司（下文简称“原策咨询”）非常荣幸能为xx有限公司（下文简称“XXXX公司”）提交此项目建议书。 本建议书是对XXXX公司管理咨询需求的初步分析和研究，所依据的资料尚不够完整和清晰，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本建议书不代表原策咨询的最终结论性诊断和真实建议。原策咨询将会在项目开始后进行更为深入的内部调研分析，且有可能产生与本建议书内容不同的结论。 本建议书所援引

2、资料均来源于原策咨询与XXXX公司的初步沟通，及部分公开资料和信息，其中包括了原策咨询的独有价值信息，在未征得原策咨询同意的情况下，请勿将本文件或其节选复印、复制或泄露给其他与本项目无关的机构或人士。,关于原策,原策咨询是由一批资深的咨询人士所组成的专业化咨询机构，成立于2004年，目前有专职人员16人。 原策咨询主要的业务领域为机构提供战略、组织、运营、人力资源等方面的专业服务，开发有组织诊断和岗位适应度测评等专业产品。 原策咨询的从业人员均具有较高的教育背景，拥有完整的管理理论体系，同时具有丰富的实践经验，对于中国国情下的企业运行有着较为深刻的理解。原策咨询的项目团队对客户问题的把握，以及

3、与客户沟通，形成解决方案的能力受到很多客户的赞赏。,目 录,XXXX公司咨询需求背景 XXXX公司咨询需求定位 项目流程 项目组织与预算 可能参与项目的原策人员介绍 原策咨询关于咨询服务价值的诠释,主要内容,XXXX公司项目背景,主要内容,电信重组带来行业新变化,SOX法案提出,SarbanesOxley Act）简称SOX法案，又称2002年公众公司会计改革和投资者保护法案，起源于美国安然公司倒闭后引起的美国股市剧烈动荡，投资人纷纷抽逃资金。为防止和保证上市公司财务丑闻不再发生，由美国参议员Sarbanes和美国众议员Oxley联合提出了一项法案，该法案即以他们的名字命名。 该法案总体目标是

4、：重建全球投资者对美国证券市场的信心，提高投资者所依赖的财务报告的内部控制。 公认萨班斯法案中最严苛、最复杂、执行成本最高的404条款。 在美上市企业必须建立内部控制体系，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五个部分。内部控制活动的记录不仅要细化到诸如产品付款时间之类的细节，而且对重大缺陷都必须予以披露。 从会计师角度来看，执行该条款的最大区别是会计师从原先要交一份报告变为三个意见：对财务报告的审核意见、对管理层内控评价结果的意见以及单独出具内控有效性的意见。而管理层更需要全面分析企业内控系统的漏洞、缺陷并陈述在内控报告中等，以便为今后的企业发展提供分析依据,SOX法案关注点加强内

5、控体系，提高企业内控安全,成立独立的公众公司会计监察委员会，监管执行公众公司审计职业。 要求加强注册会计师的独立性。 要求加大上市公司的财务报告责任。 强化财务披露义务。 加重了违法行为的处罚措施。 加强内控管理体系,XXXX公司咨询需求界定,2,主要内容,XXXX公司咨询诉求的重点分为以下两个方面,梳理内控体系，在日常业务和管理工作中落实内控要求，并通过控制职能的发挥促进公司管理水平的持续提高； 夯实内控常态化基础，通过内控管理手册，落实内控岗位责任，优化内控管理效果，降低内控审计风险； 建立内控“问责制”，减少内控管理盲点； 提升内控固化水平，优化内控管理效率。,A,内部控制系统,B,员工

6、行为规范,规范公司员工的行为； 培养健康向上的工作观、道德观和价值观； 提高每位员工的综合素质； 塑造良好的企业形象。,针对上述需求原策咨询将按以下四个模块展开咨询服务,现有资源 /标杆调研,1,2,内部控制系统梳理,撰写员工行为规范,3,方案运行支持,4,模块1：现有资源/标杆调研,咨询成果,咨询方法,组织运营现状了解 组织运行约束条件分析 组织内部外部资源了解 组织内部控制体系分析,现场调研 现场调查与分析 资料收集 目前现有资料、数据收集 内部访谈 关键人员访谈标杆研究- 新街口- 湖南路,通过调研全面了解组织管理与运行的逻辑与要素,人员访谈,内部资料分析,现场观察,外部资料分析,标杆研

7、究,模块2：内部控制系统梳理,咨询成果,咨询方法,形成XXXX公司内部控制体系,资料分析 内部资料、 外部资料 人员研讨 项目组内部讨论 组织内部讨论 专家研究 头脑风暴,记录,分析,缺陷修订,培训,根据不同的管理类型和服务内容, 将内部管理程序进行流程化管理,将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务,功能驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,步骤 1,流程驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,步骤 3,认识流程但是功能支配,程序A,程序B,程序C,程序D,步骤 2,市 场,财 务 与 会 计,生 产,运营商分层级的内部控制流程体系,公

8、司层面控制体系,部门层面控制体系,示例,内部控制制度示例董事会构成,示例,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/ 执行委员会,制定初步策略,1.1 企业策略规划流程,1,企业发展部,技术部,财务经营目标,市场营销经营目标,其他部门经营目标,指导策略方向及目标,与财务部讨论沟通,与营销规划部讨论沟通,与其他部门讨论沟通,根据反馈修改调整,执行委员会审核,修改调整,否,2,3,3,3,4,5,6,开始,其他部门,技术目标地,与生产/销售部门讨论沟通,3,A,示例,通过流程图和对流程的描述的有机结合,战略管理流程,示例,参考资料和表单,“十五”规划财务

9、、营销、事业部规划 市场调查资料 行业分析 竞争对手分析 宏观经济形势分析 优势，劣势，机会和面临的威胁分析,流程步骤说明,1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。 2. 企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。 3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。 4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。 5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。 6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规

10、划。 7. 企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。 8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。 9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。 10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。 11. 执行委员会审核批准新的策略。 12. 董事会批准新的策略。,1.1 企业策略规划流程,流程设计重点,3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改

11、变而随时更新 加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议,在

12、各流程的设计过程主要是突出各流程的重点,示例,流程记录必须按现状进行描述 执笔人应具备相应的专业水平及协调能力 必须保证参与访谈人员的稳定性 各部门为流程记录提供业务支持,结合总部要求和公司实际，制定切实可行的修补方案 系统缺陷，应尽早确定修补计划并实施 每一条缺陷的修补只宜确定一个责任部门 对于近期无法完成修补的缺陷，应有合理的替代性措施,按总部的模板进行本地化 确定手册执笔人时，建议安排记录期间的执笔人,自测测试范围应覆盖全部控制点 测试期间业务部门和测试部门均应保留好测试文档,流程记录阶段 缺陷修补阶段 撰写操作手册 测 试,内部控制流程梳理过程,模块3：撰写员工行为规范,咨询成果,咨询

13、方法,形成XXXX公司员工行为规范,资料分析 内部资料、 外部资料 人员研讨 项目组内部讨论 组织内部讨论 专家研究,收集资料,撰写,研讨修订,培训,梳理员工行为规范,员工行为规范的地位和作用是非常重要的。它是企业文化的直接表现形式之一,企业管理者可以通过员工手册来规范员工的行为,从而使员工的行为符合企业文化的要求。,员工手册应当在通过民主程序制定并向劳动者公示后,在本单位内颁布施行, 将具有法律效力 。,1,2,运营商员工行为规范大纲示例,示例,示例一,示例二,模块4：方案运行支持,咨询成果,咨询方法,内外部信息收集 各项细化成果的实现与动态调整 面向部门与个人的方案实施辅导 面向部门与个人

14、的知识传递介入、辅导、动态调整,专题培训会 研讨会 问卷调查 专题指导 头脑风暴,原策咨询管理方案运行支持的设计逻辑如下,培训学习,试运行,咨询成果调整,整体优化与提升,组织经营环境变化,企业人员配置情况变化,各项咨询成果研讨细化,咨询项目流程,3,主要内容,项目启动,调查分析,方案设计,前期准备,方案运行支持,诊断报告,最终报告,咨询项目流程前期准备,初步接触,进一步洽谈确定课题,提出项目建议及合同签定,咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户； 了解客户需求，解答客户的问题； 介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料； 商定进一步洽谈的内容、时间及地点。,客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望； 研

15、究企业提供的资料，分析企业状况，初步拟定项目框架； 实地考察客户企业及环境； 双方确定项目框架和目标； 根据企业期望作准备性调查。,根据客户需求，通过实地预调研，提出咨询项目建议书； 双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和投资预算等） 双方进一步商讨并取得一致； 签署合同，作好项目开展准备工作。,双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题,项目启动,调查分析,方案设计,前期准备,方案运行支持,诊断报告,最终报告,咨询项目流程项目启动,确定项目领导小组,确定项目计划,确定联合工作组,根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组， 直接监督管理项目的开展； 确定双方

16、项目主要负责人； 确定需要外聘的专家、高级 顾问和内部顾问人选；,由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备； 根据经验提出初步计划建议； 准备项目开展所需的资料、表格等；,根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职 责； 拟定工作计划和时间进度； 拟定调查分析计划； 如有需要，对联合工作组成员进行培训。,联合工作组的建立是事半功倍的关键！,项目启动,调查分析,方案设计,前期准备,方案运行支持,诊断报告,最终报告,咨询项目流程调查分析,初步分析,调查分析,高层访谈，了解企业的发展战略； 根据需要并征得客户同意进行中层、关键基层人员访谈； 根据需要并征得客户同意进行外部标杆类企业调研。,