[经济学]第十章 第三方物流

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1、第十章 第三方物流,主要内容：,第一节 概述 第二节 物流项目方案设计 第三节 第三方物流项目营销 第四节 第三方物流项目监控与绩效评价,第三方物流概述,第一节,广义上： 3PL是提供全部或部分企业物流功能的一个外部服务的提供者 以商品交易为参照系，3PL是商品买卖双方之外的第三方提供的物流服务 按照上述定义： 传统的运输公司、仓储企业、报关行等单一环节的服务提供商都属于3PL范畴; 没有将传统物流与现代物流进行区分,一、第三方物流（3PL）的概念,3PL的概念,狭义上： 3PL是合同物流，或契约物流（Contract Logistics），是第三方物流提供者在特定的时间段内向使用者提供个性化

2、的系列物流服务；强调合作的长期性 3PL是集成物流，提供全部物流业务服务的活动，即一站式一体化的综合物流服务；强调物流服务的集成性、系统性和综合性(新疆棉花到日本) 3PL是物流活动由供方需方之外的第三方去完成的物流运作模式；从物流服务主体的角度说明“第三方”?,“第三方物流”概念图,“第三方物流”的进一步描述,从服务内容看，3PL侧重为客户提供一体化的综合物流服务。纵向连接上，3PL可以完成从供应物流、生产物流到销售物流的完整过程的组织和管理；从横向整合上，可以对物流服务资源进行整合和优化（运输车队、仓储资源的选择）。 从业务运作看， 3PL具有明确的整合和管理内涵。3PL是整合低层的物流资

3、源，为客户提供一站式物流服务。 从客户关系上，3PL强调物流服务的长期性。 从拥有的运作资产看，管理型的第三方物流企业一般不掌握物流运作的核心资源，或自身拥有的资源在整个服务所使用的资源中占很小比例。,埃森哲(Accenture) John Gattorna的定义：第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。,第四方物流(4PL)的概念,安利（中国）日用品公司仓库及运输经理艾道祥说：“国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术，这往往被人忽略。” 为了更好地阐明第三方

4、物流和第四方物流的区别，他举了个例子说：“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药第三方物流是药店，而供应链公司（第四方）就是开处方的医生。”,第四方物流与第三方物流的关系,二、第三方物流的价值,3PL的价值是相对的,言必称“企业必须走第三方物流之路”！？,企业物流的运作有多种选择： 自营物流 直接使用第二方物流 使用3PL,3PL并不是企业的唯一选择，其价值是相对的，不分具体情况地强调3PL的价值,企业使用3PL的考虑因素,有没有自营物流的能力 战略层面的考虑 物流成本的考虑,企业使用3PL的负面效应,物流控制能力降低； 客户关系管理的风险 公司战略机密有被泄露的风险 出现连

5、带经营风险,3PL的价值图,物流：在既定的客户服务政策下，以最低的费用完成物流服务。,管理技术能力系统策划,是3PL作为专业的物流整体方案提供者最重要的能力。,第四方物流,三、第三方物流的类型,3PL分类,3PL的起源,起源于运输业（从空运和陆运为主的快运、快递公司发展的3PLUPS等，起源于海运的APL等）； 起源于仓储企业（欧洲的Exel、上海商业储运公司发展为上海商业物流公司）； 起源于货运代理公司（从原有的信息服务和货运过程协调，向实物存储和运输延伸，如华润物流） 起源于托运人（海尔物流）； 财务和信息咨询服务公司（Accenture） 港口码头/铁路等,四、现代物流的本质,现代物流的

6、理念PIPES,以主动的方式，无缝的整合资源，提供有效的贴切的物流服务,管道,第三方物流项目方案设计,第二节,第三方物流系统的设计程序,客户对3PL的物流需求例海尔,“2”零部件从下订单到上生产线，2小时到位； “8”任何中心城市，产品8个小时配送到位； “24”任何大区内，产品必须24小时到位； “4X24”全国范围内，产品4天必须到位。,一、客户需求分析,物流需求分析层次 物流方案层次,物流需求分析层次,物流方案层次,外包动因,外包层面,外包内容,战略层,战术层,操作层,外包动因战略层,客户选择3PL时关注的焦点3PL： 关注成本（而非客户服务水平）； 关注能力（而非成本）； 关注资金；

7、复合关注；,3PL如何投客户所好？,外包层面战术层,客户外包的是决策规划层？还是管理层？亦或运作层？ 以运输为例： 运输规划：运输网络设计、运输方式选择等；（关注对物流系统有重要影响的方针问题） 运输管理：供应商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等；（关注物流系统的组织、计划和协调） 运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等；（关注具体物流活动的执行）,确定客户对服务的反应； 设定客户服务水平,二、客户服务水平确定,三、运输管理系统设计,运输方式和服务的选择； 拼货； 运输路径； 运输车辆调度; 设备选择； 索赔处理； 运费核算,网络设计,四、仓储管理系统设计,库存管理； 原材料及成品的

8、库存政策； 短期销售预测； 存货点的货物组合； 存货点的数量、规模和位置; 仓储管理制度与流程,总体策划 信息平台服务; 订单信息传递方法 物流业务处理系统; 销售订单和库存交互过程 运输过程跟踪服务（GPS/GIS系统全程跟踪、关键点跟踪等）,五、信息系统和订单处理系统设计,延迟制造； 零件成套； 供应商管理； 货运付费； 支持JIT制造； 咨询服务； 售后服务（退货管理、维修、保养等）,六、增值服务系统设计,第三方物流项目营销,第三节,我国企业的10分钟演讲,各位领导、嘉宾： 下午好！ 本公司成立于XX年，具有悠久的历史 本公司具有YY辆车，具有ZZ平米的仓库 本公司信誉第一，客户至上，竭

9、诚为客户提供服务,全国物流工作座谈会（2001年6月）,这就是我们的营销,营销水平低 营销手段单一 竞争措施原始 灰色交易多,APLL的10分钟演讲,1996年成立的在华外资物流企业，从事货代业务，目标是使其母公司美国总统轮船公司APL在中国的业务进一步发展。在上海设立总部，在大连、天津、青岛、南京、厦门和深圳设立分公司，在北京、福州和沈阳设立办事处，从而构筑物流服务体系所必要的网络。 在物流上着重5个方面的服务： 全球分拨战略策划 供应链模式 最优方式与路线 地点选择 综合服务。,APLL的物流服务,1、全球分拨战略策划 通过对客户全球供应链的现有管理进行评估，确定有待完善的领域，如供应链的

10、可视化等。另外，采用物流表现评估标准，并在适当的地方把行业最佳方案推荐给客户。 目标是为客户开发一个适于长期管理供应链的策略，包括对其部分物流功能外包的潜在可能性进行调查。 2、供应链模式 APL物流最主要的实力之一，就是“通过运用策略性模拟工具和流程分析，在客户设计供应链时，提供模拟、评估、基准化、合理化、最优化等方面的决策支持。” 通过创立一个有关客户现有操作和系统环境的基线，找出差距，制订出最好的解决方案。在建立基线后，将拓展、完善现行流程，以降低运输计划总成本，提高服务业绩。 供应链模式则用来协助执行契约物流计划，提高现行日常操作。,APLL的物流服务,3、最优化方式与路线 通过供应链

11、来调查存货的流动情况，以寻找降低成本、完善服务、使业务流程流线化的契机。贯穿方式和路线最优化的精益材料管理概念的实现，能帮助企业创造更高效率的业务流程。 4、地点选择 在供应链范围内调查地点的位置，并推荐有利的地形，以减少成本、完善服务，并使商业流程流线化。地点选择能协助推动对精益材料的管理，并尽可能地建立起最有效的结构。若达到最优化，便能在完善客户服务和提高设备利用率的同时，降低运输成本。 5、综合服务 拥有首席物流供应商（ LLP）的丰富经验。例如，我们负责原材料运往工厂的一切管理事宜。由APL联结各二级物流供应商的服务：包括空运代理、第三方物流公司、内陆运输公司，已经报关行和班轮公司。,

12、现代物流的精髓被APLL诠释得,物流方案制订能力 信息化水平,第三方物流的营销应该,优势在这里： 我们的专家队伍可以在分析你的运作现状的基础上，为您定制方案。我们的信息系统可以很快地同您的系统连接,而不是在这里： 我们有20000平方米的仓库和50台车辆,专业化的营销,第三方物流的营销应该,专业化的营销,应该这样问客户的需求： 如果加强市场预测和加快物流的响应速度，各个环节的库存是否还有降低的空间,而不是这样： 您明年的运输批量有多大,第三方物流的营销应该,团队式营销,应该是项目团队的营销方式： 团队中拥有市场人员、物流策划人员、运作和管理人员,而不是： 一个人的营销,第三方物流的营销应该(2

13、ban),高层营销,应该是针对： 客户企业总经理的营销,而不是针对： 物流经理、储运经理,第三方物流项目监控与绩效评价,第四节,物流项目监控与绩效评价的意义,你所能得到的就是你所度量的 ! 大约25%的外包关系在两年之内破裂, 而五年之内有一半破裂。 如何避免这一缺陷呢? 订立服务水平协议, 明确供应商的业务, 每项服务的价格, 预期结果, 绩效标准, 以及未达到标准的惩罚措施，并定期进行绩效评审,3PL业绩监控方法,根据KPMG对监控3PL业绩监控方法的有效性的调查结果显示, 从最有效到较有效依次为： Performance Metrics（绩效衡量） Joint Review Meetin

14、gs（双边检查会议） Customer satisfaction survey（顾客满意度调查） Access to 3PLs Information system（进入3PL的信息系统） Audits by outside consultants （聘请外部咨询者监督）,业绩监控指标体系的设置原则,可测量、易操作 指标的设置, 其定义一定要明确, 计算方法简单, 符合客观实际, 能够计算出数字而不是仅仅凭主观臆断。 内容全面、客观 指标的设置一定要综合全面地衡量物流业务的各个方面, 不要顾此失彼。 比如仅仅考虑每公斤运费为考核指标的话, 可能会由于大量的拼车而导致不能按时将货物送到目的地。,

15、监控的项目内容应构成纵横交错的立体体系 业绩指标既要能与自身做纵比较, 同时也要能横向比较。因而做指标设计规划时一定要注意定义要有较广的应用面。 指标之间相互修正 指标设置要相互修正, 否则会出现单一指标很好, 总的业绩不好的状况。 奖励与惩罚相结合 对绩效好的公司与机构加以奖励, 同时对差的公司与以惩罚,这样能够增加3PL改善服务的动机（节约分成）。同时在合作中对于业绩较差的服务供应商, 能够通过适当的流程终止其合同。,物流供应商绩效评价指标,KPMG Logistics partnerships 2003 Report,基本上还是着重于成本(5 项)、 质量(4项) 和交货期(1项)。 这

16、三个方面是企业无论是自营还是外包其物流业务均要聚集的关键指标。,资料： 1、物流企业类型 2、物流企业的服务方式与内容,1、专门服务提供商（Focused Service Provider）,专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的用户，通常以资产为基础。那些没有感到市场压力或没有准备好整合或改变供应链结构的企业可以使用专门服务提供商，以解决功能性问题。 根据其核心业务情况，这类企业主要包括： 基于仓储服务的服务商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN 基于运输服务的服务商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER 基于货运代理的服务商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER 基于包裹递送的服务商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT 基于信息服务的服务商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM,