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1、HJ-QA,1,管理评审总结报告,2006年度,会议纪要,主题：2006年度管理评审会议 时间： 地点：公司会议室 主持人：总经理- 管理者代表： 参加人员：总经理办公室（）制造部（）技术开发部（）销售部（）财务部采购部（）质保部（）人事部（） 记录员： 管理者代表： 总经理：,会议议程 1.宣布2006年度管理评审会议开始- 2.管理评审输入-管理者代表、各部门主管 3.管理评审总结- 4.管理评审输出-,质量管理体系运行状况,第二方、第三方审核 2005年3月通过莱因公司复审，共提出8个不合格项，经过原因分析并制订纠正措施，均已完成整改和验证评价。 2005年3月上海采埃孚评审83分，B级
2、。 2005年6月无锡振华评审81.6分，AB级。 2005年9月TESMA评审89分。 2005年9月德国ZF通过潜在供应商评审。 2005年10月德国SACHS通过跟踪评审。 2005年11月上海通用过程审核82分。 其他潜在客户的评审都得到了好评。 从而看出，2005年我们在体系运用方面有很大的提高，得到了中外客户的认可，充分肯定了我们质量管理体系的成绩，更重要的是指出了薄弱的地方，经过分析和纠正，均已完成整改和验证评价。使我们不断的持续改进，不断的满足客户需求。,内部审核,2005年度ISO/TS16949质量体系内部审核情况：本年度于2006年01月18-20日组织了1次内审活动，均
3、覆盖了体系运行覆盖的全要素、所有部门和生产班次。 共提出12个不合格项，均为一般不符合项，无严重不符合项；不合格项均经过原因分析和制订纠正措施，并通过了跟踪验证，都得到了整改。从内审的情况来看，本公司依据TS16949建立的质量管理体系运行是有效的，符合的，充分的，并确保顾客要求得到满足。但这些不合格项提醒我们，在体系运行的实施过程中仍然存在薄弱环节，比如在文件控制、人员管理、工装管理、过程控制等方面有待于进一步提高，方法上多样化，反映问题时数据。,质量方针,“开拓进取，不断创新，客户至上，质量第一 ”,客户至上是我们永远的理念，良好的质量、开拓进取，是企业发展的基础。几年来，我们一直将方针不
4、断地贯彻至每一位员工，为客户提供最好的服务。在连续性、稳定性、开拓性的统一中不断前进，在这个方针指引下，我们创造了一个又一个飞跃，所以我们会仍然按照这个方针一路前行。,质量目标的实施情况,质量目标的实施情况,内部交验合格率（2005）,达到目标,零公里缺陷率（2005）,达到客户目标,零公里缺陷率（2005）,达到客户目标,零公里缺陷率（2005）,达到客户目标,顾客满意度,2005年本公司对上海通用、上海大众、上海齿轮总厂、上海法雷奥、上海小糸车灯、上海萨克斯等几家公司开展了顾客满意度调查工作，共发出8份调查报告，回收8份，回收率达100%。年度顾客满意度平均得分为90分，达到我们的平均目标
5、值：88分。,本公司对过程的业绩进行监视，以证实满足顾客的要求：1.PPM达到了顾客的要求 2.交付及时率达到100% 3.没有发生在顾客处生产中断的情况 4.关于质量问题的顾客通知得到了有效的改进 5.过程能力达到1.67以上,客户抱怨状况（1）,2005年度顾客重大抱怨总共7起，比2004年增加了2起。,客户抱怨状况（2）,纠正与预防措施,共发出8D报告单8份。回复8份，追踪其有效性为 100 %,供应商的管理,供应商的质量管理体系状况海嘉公司目前拥有合格供应商47家：其中一级供应商：19家；二级供应商：17家；三级供应商：11家。其中通过IS09001认证的有21家；ISO/TS1694
6、9体系认证的有2家；QS9000认证的有2家；有8家贸易公司，2家原油公司有生产许可证，9家没有通过体系认证，7家计划2006年进行体系认证。 过程质量能力评审按计划要求对供应商进行现场过程质量能力评审，评审结果均达到B级。 交货表现供应商业绩评价平均98分(除1家供应商因质量、交期经整改不合格被取消供应商资格外，其余评价为合格。),过程绩效,保证过程能力是做好实物质量的前提，努力做好监控过程能力。 根据控制计划和客户的要求，对产品的KPC、KCC、PQC项目实施SPC控制，监控的结果都大于1.67，符合过程特性要求，并且有些CPK 值非常高。 但不全部意味我们可以高枕无忧，因为还存在选择参数
7、不一定能代表所有的过程特性，这一点要加以重视。,2005年内部损失,内部损失率年度平均2.26%，高出目标1.62%，主要表现在于新产品过程不稳定。,2005年外部损失,外部损失率年度平均0.41%，低于目标0.77%，外部损失控制有明显改善。,设备非正常停机率,2006年全年设备的非计划停机率压铸车间为1.2%。重力浇铸车间为 1 %。在指标值之内。为生产任务的顺利完成提供了可靠的保证。,05年与04模具停机率比较,05年模具非正常停机率比04年有明显下降，05年重点在提升备件质量方面下功夫,部分备件由模具备件专业厂家制作,严格备件验收,从而大大提高了备件使用寿命,减少模具停机时间,提高了生
8、产效率.,法律法规的执行,劳动保护：根据国家法规要求，实施了综合保险、社会保险以及商业保险，确保员工的待遇。,新产品开发1-2006年各阶段测量指标监测结果,新产品开发-2. 2006年新产品特点,1、采埃孚的 PQ34转向机壳体实现了从浇铸到压铸的工艺突破.2、ZFTS产品,我们开发了车加工这个新的领域.3、齿轮厂 在设计更改中给了客户积极的配合。,资源配置（1）-软件,人、机、料、法、环，人是最主要的因素。,2005年公司共招聘人员79人，其中技能型、管理型人员占总招聘人数的29%。人员离职共85人，其中技能型、管理型人员占总离职人数的27%，人员的进出基本处于平衡。,人、机、料、法、环,
9、生产制造部人均培训时间12H，技术开发部人均培训时间为34H，质保部人均培训时间12H全厂总的人均培训时间为11H，未完成2005年培训人均受训42H的目标。,资源配置（2）-软件,人、机、料、法、环,资源配置（3）-硬件,1.今年公司花费了14万元,搭建了1000个平方米的大棚来缓解公司现有场地的紧张。另外公司对厂区道路、地坪、房屋进行了修缮。 2.新增了很多设备，加工中心、气密性试验台等设备。,员工满意度（1）,12月份公司对10个单项进行了满意度调查，内容涉及设备装备情况、对员工所提供的培训、生产环境和工作条件、5S的实施、劳动纪律、安全防护、激励制度、职工福利待遇、管理制度、质量体系等
10、方面。根据数据统计，平均综合满意率为88.24%，未能完成90%的预定目标。,人、机、料、法、环，人是最主要的因素。,员工满意度（2） -不满意度比较（04年与05年）,人、机、料、法、环，人是最主要的因素。,从统计结果看，其中在某些项目上的满意率有了明显的进步，例如激励制度、劳动纪律、发生问题的相应上不满意度有所下降，但对于工作环境、公司管理、在员工培训、5S以及对质量体系方面，职工的不满意度比04年有所提高，说明员工在这一方面的意识和要求提高了，这也是我们2006年的目标，这是进步。,上次管理评审的跟踪,1.规划新模具车间，改善、加快模具维修的质量、速度，缩短备件加工周期，以降低模具风险。
11、由于市场因素，以及原材料的涨价问题，导致资金周转困扰，未能按计划配置模具相应的设施设备，只是从模具备件供应商着手，加强了备件管控力度，从2005年度的统计结果看，模具的非正常停机率有了明显的降低。此改进方案暂时搁置。2.引进中高级专业管理人才3名。此项目以100%超额完成。,持续改进项目跟踪,1.降低轴承箱漏气问题从技术角度出发，减少了产品的加工余量，更改了图纸，修改了模具，并通过了顾客的验证，彻底解决了漏气问题，从验证结果看，使轴承箱的成本降低了15元/只，一次合格率从原来的30%，提升至94%。 2.设备进行合理改造重力浇铸车间的J346、J348和热芯机改造，由原来的手动操作改为自动操作
12、,使每台设备有原来6人/3台，改为现在1人/台,提高设备工作效率。全年降低人工费近10万元。 3.开发设计新设备设计制作了磨锯条设备。以前每班生产需埙耗一根锯条，一个月25天就需耗费75根，每根150元。现每根锯条经修磨后，可重复使用二次。仅此一项每年每根锯条可节约近12万元多。,总结：,回顾公司一年来的情况，可以用两句话来概括：1,总的形势是好的，取得了一定成绩:在稳定现有国内市场和销售额的前提下,我们成功地开发了海外的客户,打开了海外的市场.并逐步加大出口的力度.2,在生产经营的过程中,暴露出很多管理质量控制等各方面的问题和不足，需要我们足够重视并大力改正.,总结：,1. 2005年的销售
13、业绩 2005年下半年起，随着国家宏观调控措施的出台，国内汽车工业出现产量的大量滑坡，给各主机汽车制造厂以及我们汽车零部件企业造成巨大的影响和冲击，具体表现如下: A.销售量减少B.零件降价C.原材料涨价 在恶劣的市场环境下,公司上下齐心协力,仍取得了一些骄人的销售业绩A. 销售收入较去年同期相比有一定程度的增长B. 产品种类扩大,产量有所上升C. 利润比去年同期提高D. 应收帐款回笼及时,资金周转良好E. 德国&加拿大两家海外客户的产量开始批量,销售额稳中渐升: 2. 2005年开拓了海外市场,目前存在问题及建议（1）,1. 各部门的文件管理不到位从此次内审结果看，有3个是文件管理方面的问题
14、，对于我们生产性行业而言，文件是第一生产准则，没有文件如何指导操作，职能部门的管理不到位，造成了现场使用的文件遗失、无法识别、新旧版本交替等问题。2. 经验不能非常完整的固化为规范 经验必须通过论证，并通过规范形式，普遍使用才能转化为财富，尤其在模具管理方面。规范是质量工作开展的基础。质量工作必须防止经验缺陷源的产生。3. 问题的关闭仍然力度不够，重复发生目前我们采用8D或PCR等方法来改进我们的过程，但是为什么在后续仍然会再次发生？可能存在问题：没有系统地实施持续改进措施（如8D方法）当过程出现偏差时（如不合格品产生）没有采取应急措施。处理问题的时间太长，质量控制效果不佳。没有对措施的有效性
15、进行评价。采用8D方法，科学地分析问题，运用统计技术不断的验证效果的有效性,目前存在问题及建议（2）,4. 信息沟通不能快速而有效不管是内部还是外部问题，一有问题，应立即反馈，而且对于植保部门而言应建立信息库，便于不断的持续改进。信息不但滞后，而且缺乏相互沟通，没有足够的发挥团队精神，配合不默契，海嘉的每个部门都有存在的必要，要形成完整的闭环。 5.员工素质有待提高，干部队伍知识能力与OEM市场要求相距甚远！我公司目前的业务已从国内市场逐步扩大到了国际的OEM市场。而与之不相适应的是，我们管理干部自身的素质较为低下，还不能很好的掌握运用现代化的管理手段来管理生产，在目前良好的市场前景下，如果没
16、有一批业务能力很强而有责任心的干部去实施的话，也是空的。培养员工“我靠海嘉生存、海嘉靠我发展”的意识.6.追溯性问题不重视虽然每个产品根据客户的不同要求和控制计划的要求，产品上有了追溯性标识，但这是远远不够的，我们应从产品的工序、物流的流转各个环节中确保100%标识的可追溯性和先进先出，这对于出口产品而言，尤为重要。我们在过程中的流转卡必须确保不遗失，并且各工序按要求填写相关纪录。,目前存在问题及建议（3）,7.持续改进力度不够从2005年轴承板的改进项目、设施设备的改进看，为公司创造了效益，降低了成本，但这都是通过高层管理者地参与从上而下的结果，未能发挥全体员工的积极效益，从下而上地提出改进
17、方案，发扬大家的智慧，来不断优化过程，提高海嘉的竞争优势，在严酷的市场环境中立于不败之地。 8.管理制度上存在空白点，内部运作不规范:（1）物流管理上，从原材料、辅助材料进厂验收到成品出厂，规章制度尚不完整（或未认真执行规章制度）;（2）财务管理上，历史遗留较多,改革任重而道远;（3）设备模具管理上，虽然在几年的磨合中有改进，对于预防性和预测性仍然不够（模具同样存在此方面的问题）。 9.产品结构（顾客分布）不合理合理的业务结构应该是:A.压铸件30%,浇铸件30%,出口件30%B.上海OEM30%,外地OEM30%,出口OEM30%C.毛坯件30%,机加工件30%,小总成30%我们目前的产品结构仍旧以压铸件,毛坯件为主,并且个别客户所占销售额的比重过大!,
