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1、2018/9/20,1,现代企业薪酬制度设计培训,2018/9/20,2,导言,分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务,2018/9/20,3,目录,一 现代企业薪酬概念及其地位和作用,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,三 薪酬框架设计,四 薪酬设计的前提工作,五 薪酬方案设计,六 现代薪酬制度设计中应该注意的问题,2018/9/20,4,一 现代企业薪酬概念及其地位和作用,(一) 薪酬概念,(二) 薪酬制度概念,(四) 地位和作用,(三) 薪酬管理概念,2018/9/20,5,(一)1 薪酬定义,薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或
2、人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。,2018/9/20,6,（一）2 薪酬广义外延,工 作 成 就 感,职 业 生 涯 发 展 前 景,工 作 挑 战 性,培 训 提 高 素 质 机 会,融 洽 人 际 关 系,公 司 良 好 发 展 前 景,工 资 薪 金,奖 金,津 贴 补 贴,其 他,其 他,现金报酬,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,2018/9/20,7,（一）2 薪酬狭义外延,工 资 薪 金,奖 金,津 贴 补 贴,其 他,现金报酬,期 股,实 股,岗 位 股,其 他 股 权 形 式,股 票 期 权,中长期激励,公 费 健 身,其 他 福 利,带
3、薪 休 假,旅 游,福利待遇,保险计划,经济性报酬,2018/9/20,8,(二)1 薪酬制度定义,薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。,2018/9/20,9,（二）2 薪酬制度广义外延,升 迁 制 度,职 业 生 涯 发 展 计 划,培 训 制 度,工 资 总 额 决 定 办 法,年 薪 制,基 本 工 资 制 度,奖 金 津 贴 制 度,工 资 支 付 制 度,其 他 有 关 制 度,工资分配制度,经济性报酬制度,非经济性报酬制度,薪酬制度,2018/9/20,10,（二）2 薪酬制度狭义外延,工 资 总 额 决 定 办 法
4、,年 薪 制,基 本 工 资 制 度,奖 金 津 贴 制 度,工 资 支 付 制 度,工资分配制度,股 票 期 权 制 度,期 股 实 股 等 制 度,技 术 要 素 折 股 持 股 制 度,劳 动 分 红 制 度,中长期激励制度,各 种 福 利 待 遇 制 度,员 工 集 体 福 利 设 施,福利制度,补 充 保 险 制 度,企 业 年 金 制 度,商 业 保 险 办 法,保险计划,经济性报酬制度,2018/9/20,11,（三）1薪酬管理定义,薪酬管理是通过制定相关制度、标准、办法对薪酬分配运行进行调节、控制，使之达到预期目的的工作过程。,2018/9/20,12,（三）2薪酬管理的内容,
5、确定薪酬策略和目标,开展薪酬调查和分析,选择薪酬模式,设计具体薪酬制度,安排薪酬水平,确定和调整薪酬标准,调节薪酬关系,抓好相关配套工作,2018/9/20,13,人力资源 开发管理 目标,协调,制衡,激励,开发,更新,民主管理,劳动合同集体合同,劳动争议处理,工作流程,权限划分,绩效考核,工作分析,保险计划,福利待遇,中长期激励,薪酬分配,精神鼓励,职业生涯发展,培训,企业理念,解聘退休,招聘甄选,人力资源规划,（四）1（1）是人力资源开发管理体系的重要组成部分,广义薪酬,狭义薪酬,2018/9/20,14,（ 四）1（2） 是企业科学管理体系的重要组成部分,企业使命,企业愿景,企业战略,战
6、略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括薪酬制度,2018/9/20,15,（四）2 作用,薪酬激励,积极性 创造性 发挥,提高效率,提高效益,企业发展,实力增强,投入增多,第一方面,2018/9/20,16,（四）2 作用,促进企业发展战略的执行和目标的实现,第二方面,2018/9/20,17,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,(二) 设计 指导思想,(四) 设计 系统工程,(三) 设计 原则,(五) 设计 基本路径,(一) 设计需考 虑的因素,2018/9/20,18,二（一） 设计需考虑的
7、因素,2018/9/20,19,二（二）设计指导思想,以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标,2018/9/20,20,二（三）设计原则,原则,2、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度,3、从薪酬制度系统出发 进行设计,4、从配套改革出 发进行设计,1、从企业战略出发 设计薪酬制度,2018/9/20,21,二（四）设计系统工程,薪酬设计-系统工程,其他改革 相配套,工作分析 是前提,薪酬分配 为主体,绩效管理 为依据,2018/9/20,22,
8、二（四）1 广义工作分析是前提,组织机构,岗位设置优化,职位体系调整,工作分析和岗位测评,岗位价值度排序,涉及多方面,重点,2018/9/20,23,二（四）2薪酬分配为主体,涉及多方面,薪酬 模式,薪酬 结构,薪酬 制度,薪酬 水平,薪酬 关系,薪酬管理运行,2018/9/20,24,二（四）3绩效管理为依据,绩效评价的结果是实际发放薪酬的依据,涉及多方面,1绩效计划,2绩效实施,3绩效评价,4绩效结果与 薪酬分配挂钩,5绩效反馈,6绩效改进,2018/9/20,25,二（四）4其他改革相配套,2018/9/20,26,二（五）设计基本路径,以战略为导向,系统设计,企业发展战略,修改完善薪酬
9、方案,人力资源战略,薪酬设计策略,系统设计薪酬方案,贯彻实施薪酬方案,需考虑 因素 的分析,2018/9/20,27,三 薪酬框架设计,（一）薪酬框架的内容（二）薪酬设计策略的确定（三）薪酬设计的重点和难点（四）薪酬设计的阶段和流程,2018/9/20,28,三（一） 薪酬框架的内容,以薪酬设计策略为指导,薪酬模式的选择,薪酬总量决定机制的调整,组织机构、岗位优化和工作分析、岗位评价,具体薪酬制度的设计,薪酬标准的确定,新旧薪酬制度的衔接,福利保险中长期激励设计,新制度薪酬支付办法,新制度运行管理,绩效管理制度设计,其他配套改革设计,2018/9/20,29,三（二） 薪酬设计策略的确定,薪酬
10、设计是一个复合体，以下五方面可以多种组合，依具体情况而定,大改 中改 小改,2018/9/20,30,三（三） 薪酬设计的重点和难点,重点,难点,岗位优化,薪酬模式选择,具体薪酬制度的设计,薪酬标准确定,新旧制度衔接,组织机构优化,绩效管理制度,岗位优化,2018/9/20,31,三（四）薪酬设计的阶段,阶段划分,工作内容,调查研究阶段,形成思路阶段,基础工作阶段,薪酬设计阶段,修订调整阶段,贯彻实施阶段,了解本单位基本情况,抓准分配制度存在问题,把握员工思想状况,分析改革的利弊条件,提出设计初步设想,反复讨论形成共识,确定改革设计定位,重点二岗位测评,重点一工作分析,重点三岗位价值度排序,拟
11、订实施办法,选择薪酬模式,设计薪酬制度,确定薪酬标准,健全考核制度,反复征求意见,确定存在问题,认真仔细测算,修改调整方案,提交审定批准,宣讲政策措施,组织布置执行,分层分类落实,宣传动员阶段,2018/9/20,32,三（五）薪酬的设计流程,成立改革领导小组,开展调研,形成改革思路并 开始宣讲动员,开展部门工作分析 和职位分析,建立新的职位体系,优化组织机构岗位,开展岗位测评 确定岗位价值度,选择并设计 薪酬制度,合理确定 薪酬水平和关系,讨论通过 并组织实施,修改调整薪酬方案,形成薪酬方案草案 并测算,健全绩效考核制度 为分配提供依据,抓好相关配套改革,2018/9/20,33,四 薪酬制
12、度设计的前提工作,(一)工作分析思路,(二)优化组织机构和岗位,(三)建立或调整职位体系,(四）岗位工作分析,(五)岗位评价,2018/9/20,34,四（一）工作分析思路,选择左边 思路工作,从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价,维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价,2018/9/20,35,四（二）优化组织机构和岗位 1对组织机构开展工作分析,2018/9/20,36,编制部门工作说明书,2018/9/20,37,人力资源部主导流程图,人力资源战略规划,工作分析、岗位设置,招 聘（内、外部）、流动和配置,培训开发,绩效管理,薪酬、
13、福利、保险,职业管理,劳动关系调整,公司战略规划 目标,通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化,人力资源需求分析和预测,2018/9/20,38,2从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构,重新 构建方式,局部调整方式,按现代公司制企业要求，一般可设置战略规划部门、生产运作经营部门、资本和财务管理部门、市场营销管理部门、人力资源管理部门、技术创新管理部门、党群工作部门等。,撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门,2018/9/20,39,3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位,根据部门工作分析 调整岗位,按一定的比例 缩减岗位,2018/9/20,40,四（三）建
14、立或调整职位体系,1、打破现有按行政级别划分的职位体系,2、按现代公司制要求分层次、划类别,3、新称谓：总裁、总监、主管、主办、协理等,4、与现行体系合理对接,2018/9/20,41,四（四）岗位工作分析,1、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书,2、分析内容,3、岗位评价工作流程,4、编制岗位评价表,5、组织实施岗位评价,2018/9/20,42,四（四）1 对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书,虚实结合 以实为主,既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析,2018/9/20,43,四（四）2分析内容,6W2H,6W WHY 何由WHEN
15、何时WHO 何人WHAT 何事WHERE 何地WHOM 和谁 2H HOW 如何干How 干到何种程度,1、基本信息 2、工作职责和任务 3、工作标准 4、工作权限 5、任职资格 6、岗位特性等,2018/9/20,44,四（四） 3工作分析办法,人力资 源战略,7功能性工 作分析法,3观察法,6关键事件法,4写实法,1问卷法,5工作日志法,2面谈法,2018/9/20,45,四（四） 4工作分析流程,成立工 作分析 岗位评 价小组,选择确 定分析 方法,宣传培 训分析 人员,各部门 各岗位 自行 分析,各组审 核修改,形成 职位 说明书,应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面,2018/9/20,46,四（四） 5形成职位（岗位）说明书,2018/9/20,47,四（四） 6应注意的问题,对岗不对人,按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相,用语要标准、规范、简洁、明了,
