《品质部2015年度工作总结和2016年度工作计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品质部2015年度工作总结和2016年度工作计划（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、品质部2015年度品质回顾和2016年度工作计划,报告人：王铁军 2016年2月17日,2015年度品质达成状况回顾,1、2015年度进料检验批次及良率状况分析,依据有可确认数据统计2015年度共计进料送检批次23758批，异常批次454批（203批退货，251批加工或挑选使用， 其中喷涂不良128批，附着力差23批，主要为今玥和长乐），年度良率98.1%；但生产线仍反馈上线一次合格率不稳定， 其主要是“结构件/喷涂件/色差”的上线合格率波动较大，2016年度供应商管理纳入体系推行中做为重点控制。,2、2015年度制程异常状况统计分析,1、依据有可确认数据统计2015年度共计制程异常85批次，
2、其中9-12月份，制程异常30批次，涉及到产品资料问题12批次，供应商来料问题10批次，品质错检5批次，其它3批次。,2、依据制程异常汇总表中涉及到的供应商送检异常和品质错检汇总分析确认，大部门异常均存在标准不明确或对标准识别理解不充分，导致对上线的材料异常流入，2016年品质标准的建立和培训纳入体系推行中做为重点落实。,针对制程异常需要做重点跟进的事宜：,3、2015年度累退数据统计分析,依据有可确认数据统计2015年度共计累退39619PCS，共计出货数量为1127971PCS，累退率3.51% （灯具类2.74%，控制类12%），12个月内退回占到累退数的56.46%，累退项目101个，
3、批量性失效项 目9个【订单错误6单，技术问题2单，白胶异常1单】，过保质期12个，涉及灯具类别83项。,2016年度产品可靠性验证和改善追踪结案，闭环行动做为重点进行落实,4、2015年度品质部人员流失分析,依据行政部和品质部内部人员花名册人员统计，2015年初在职人员6人，2016年初在职人员12人， 中途离职统计为42人（数据为行政部提供），离职率=42（6+12）2*100%=466.7% 其中，9-12月其间离职人员为18人，补充到岗2人，现在职人员13人，离职原因分析如下：,5、2015年度ISO9001：2008体系外审回顾,复核本年度体系外审开出不符合项情况，均非致命缺陷（只有一
4、个轻微不符合和两个观察事项），通过与 当时参与过本次体系审核的人员了解，本次审核时审核员对本公司体系运行非常不满，并有直接放弃审核 意向，主要影响有如下几个方面： 1、审核过程中体系文件准备不充分，无成套体系文件提供给审核员检索，部分文件都是临时增补的； 2、审核过程中的大部分记录无，均为临时性补做，而且各部门配合拖延； 3、提供速度明显缓慢，部分延后2-3H才提供，存在明显的做假现象，当时审核员有提出做假太明显； 4、审核各部门品质目标汇总数据存在明显作假。,优势（Strengths） 1 异常反馈、跟进、验证逐步健全 2 数据收集、分析逐步完善 3 团队工作氛围和谐融洽，积极主动、自我改进
5、意识强 4 QE工作能力技术水平提升明显,品质工作SWOT分析,劣势（Weaknesses） 1 各部门对流程,程序文件理解不够重视 2 基层员工对于提高质量的方法知之甚少，现场也缺少指导性、操作性强的技术文件 3 质量意识薄弱，不能及时、有效地根治质量问题 4 基层检验员流失频繁，错检机率高,威胁(Threats) 1 外部采购材料质量不稳定 2 物料特采、成品品质缺陷所隐含的返退风险 3 相关部门提供质量数据记录不全，欠缺真实性 4 新产品导入，品质标准、质量信息不明确,机会（Opportunities） 1 公司对质量管理的高度重视 2 各部门综合处理问题、协调合作意愿好 3 团队执行力
6、较强 4 产品问题分析能力提升了,依据对2015年度从来料、制程、成品累退数据分析和部门人员配置流失率状况汇总，2015年度公司 ISO9001：2008质量管理体系运行、异常改善追踪存在的问题，2016年度品质部将从公司层面推动品质持 续改善和提升的角度出发，工作落实在以下三个方面进行： 1、品质部团队建设；-上下同欲、有章可循和精益求精的积极向上的团队 2、ISO9001：2008质量管理体系运行和ROHS产品推进；-说到、写到、做到要求一致 3、品质闭环改善追踪。-针对问题、分析原因、实施纠正、预防验证、确认结案 以公司品质稳定提升为基础，以 客户反馈结果为导向，对品质体系运行结果负责规
7、划品质部2016年度工作 计划,2016年度品质工作计划,1、品质部组织架构规划； 2、品质部各岗位职责说明书规划； 3、品质部内部目标设定； 4、品质部教育培训规划和实施计划； 5、品质部作业流程和检验标准规划。,品质部团队建设,品质部规划推行技术品质预防管理模式，2016年完成IQC组长转SQE职责和各车间小组长的岗位明确。,品质内部质量管理目标,品质部内部落实的是“德”“绩”“勤”“能”做为评估标准，以结果导向做为行事原则，通过有效控制，培养目标一致性、价值观一致性和相互信任的积极向上的团队氛围.,计划,执行,控制,指导,激励,沟通,管“事”理“人”,ISO9001：2008质量管理体系
8、运行和ROHS产品推进,以7月份质量管理体系外审为契机，组织各部门对现有公司程序文件和管理制度做一次全面的内部审 核，梳理出与公司现有制度流程不符合方面，组织各部门进行纠正改善和对文件的修订；,为了更好的推行公司ISO体系和ROHS产品，2016年从以下方面导入落实： 1、每个部门应制订每个部门的对应品质阶段性目标或给出目标承诺，汇总到管理者代 表或总经办，进行定期的目标追踪检讨； 2、由体系工程师收集汇总公司现有的程序文件、管理制度，作业流程和记录表格，组织各部门再次确认优化成公司相适应的文件和制度、流程，解决以下的疑惑： A、电脑里面保存的文件到底哪份是最新版本？ B、我们公司*流程的规定
9、到底是怎么样？ C、几份文件或制度说的是同一个事情，但是不同的人编制的，同样有审批，到底用哪份？ D、这些文件写的我们公司能做到吗？ E、找文件、记录找不到，放到哪去了？ 3、全员参与：品质意识宣导、改善提案制度导入全员参与理念。,公司推行ISO9001和ROHS产品职能观念必须转变： 公司在体系推行方面各部门拥有各自的工作经验及工作思路，对流程的重视度，每个人对流程的理解不同及部门工作时间安排，认为公司既然设有专职的体系工程师和总经办来负责程序流程管理，理应负责流程的梳理和编写，大家按照流程要求运作就可以了，往往由总经办或体系工程师编写一个较为理想的流程，总经理批准，大家执行，执行不下去或有
10、摩擦时，无人反馈，流程文件也没有定期检讨修订，导致流程在那，无人执行；希望能在公司长期有效的推行ISO体系和ROHS产品，必须由各部门参与，遵循最懂流程的人写流程的宗旨，由体系工程师初审格式及前后衔接的连贯性，再传签评审，发布，试行，流程检讨再优化的过程。,品质闭环改善追踪【CLCA】,1、明确现存已发生或存在的问题；2、 组织分析问题发生的原因，确立根本原因；3、拟订消除根本原因的改善计划，并验证其可行性；4、 落实实施改善措施，并多次追踪措施的效果；5、验证改善效果，确认问题发生的根源已经解决。,如何落实 “行动 实施 确认 维持与改善” 形成改善闭环？,原有水平,新的水平,P,A,D,C
11、,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,利用PDCA运转-维持vs改善形成品质闭环,1、利用QC手法分析问题； 2、建立数据库跟踪落实。,利用ISO系统进行闭环改善,增值活动,信息反馈,鼓励全员参与，对公司管理及生产运作、品质提升提出 改善建议及改善步骤，由改善提案管理小组进行初级评审， 后期考证，如能采用，提供奖励制度。 1、鼓励全体员工积极参与公司各类改善活动； 2、明确改善活动提案提交程序及奖励的运行方式；3、通过持续地自我改善，以达到提升品质和管理的目的 。,讨 论,1、ROHS推行中需要建立公司内部自控体系和制度，涉及到外部供应商的供应体系符合性，目前进度太
12、慢，且存在争议，例如：供应商出货检验报告需体现ROHS检验项目要求,厂商反馈不一定能做到，部分明确提出不符合ROHS要求厂商，采购希望产品部协助；2、ROHS/非ROHS产品是否并行，磊明和磊迈ERP系统运作模式是否都需进行双规格产品并行？3、品质执行：公司制定固定的产品标准，由职能部门执行，不能随意改动，只有过程围绕标准，才能真正做到控制质量；反之，标准围绕过程，那么质量监控就失去了意义，品质也无法得到提高，标准的稳定是品质改进的关键所在；4、第三方检测报告：现附客户第三方检验报告均由品质文员PS【此项工作原由商务部做，后转入品质部】，无真实性，存在一定的投标风险和责任风险【目前即有导入磊迈】。,请各位给建议,一起努力、一起幸福！报告完毕、谢谢！,
