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1、摩托罗拉大学的运营模式及战略思考摩托罗拉大学的运营模式及战略思考主持人：这一两天的课程，我们都在讨论关于培训和学习的问题，我们也知道世界五百强的企业里，有 40的企业都是学习型组织，也就是说培训对企业越来越重要了，可以发现企业的培训部已经开始从人力资源部里独立出来，或者是成立培训中心。有一些企业会发现培训中心也不够用了，就做企业大学吧，现在包括国际知名公司摩托罗拉公司、惠普公司、爱立信，都有自己的企业大学。还有国内的联想、海尔，包括珠江三角洲的 TCL、康佳、健力宝也都在成立自己的大学和学院。企业大学怎么办？为什么办？我们的定位在哪里？内部和外部的管理资源怎样衔接，接下来就有一位知名企业大学校
2、长跟我们做分享。早在 20 多年前摩托罗拉大学已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军了，这所大学在 24 个国家开展工作，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需求，并向外部企业服务，通过提高客户的业绩和公司客户、供应商、合作伙伴以及其他潜在伙伴，一起分享摩托罗拉同业之间最大最好的经验。在这个过程中，完成摩托罗拉的战略使命。相信摩托罗拉大学成功经验，将是您办企业大学，或者是办好自己培训中心、培训部的最好借鉴。掌声有请摩托罗拉大学校长阎晓珍女士。阎晓珍：大家下午好，非常高兴今天有幸在这里和大家交朋友，其实有人听过我在北京、上海的讲话，今天在这里还是希望跟大家互相学习，希望大家能够活跃起来，你
3、的思维能够和我配合起来。现在大家配合和我做一分钟的活动，全体起立。领导人才培养系统，是我今天要讲的一个重点。“六西格玛”因为时间有限，今天不会讲很多，我们在外面有一个展台，大家可以跟工作人员交流。人是企业中最核心的部分，对人的培养、素质的提高，实际上就是企业核心竞争力的提升，所以在 70 年代摩托罗拉成立了一个培训中心，后来在 CEO 的极力倡导下，成立了摩托罗拉大学，是在 89 年的时候。实际上在中国很早的时候 93 年已经有了摩托罗拉大学的分部。摩托罗拉中国大学的成立已经在九十年代了，全球化的整合和大环境的背景，市场和产品的影响，对摩托罗拉公司的挑战非常大，虽然摩托罗拉进入中国，在九十年代
4、取得很好的成绩，但是人员的素质提高和对客户的要求完成应该达到什么样的水准，提出了很大的挑战。我们经过近十年的学习，也建立了自己非常有特色的摩托罗拉大学中国地区。到 02 年摩托罗拉大学的战略和方向做了相应的调整，因为对摩托罗拉大学来说，客户不仅仅包括内部的员工，同时也包括供应商、直接客户、产品客户，同时包括产品伙伴。在二十一世纪我们的战略方向做了调整之后，于 2000 年开始和很多知名企业都有合作。摩托罗拉亚太区的宗旨和使命。我们的宗旨是通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值。在我们的使命中，大家可以看到，通过提高
5、客户的业绩和持久的财政成果，持久的财政成果表现在哪里？通过有效的培训和咨询，将自己的员工素质提高使公司的素质有所提升，而持续的改进是在市场和环境不断改变的情况下持续上升的。我之后还会讲到六西格玛的方法论，就是非常好的方法，帮助企业进行培训，提升业绩，同时保证财政效果。培训的效果到底能够有多少，在培训投入和产出时，应该有一个回报率来体现。象我们公司最低是保持在 1：63，也就是投入一个美金进去可以达到 63 美金的效果，但是有多少企业能够达到 1：5 或者1：6 呢，所以大家要考虑培训是有效还是无效的。这对人力资源工作者都是一个挑战，如果总裁看不到数字和量的东西体现，那么你的培训将不会被总裁投入
6、更多的资金。摩托罗拉大学的优势，前面我已经说了，在二三十年前就已经开始建立了，是企业大学的模式，随着摩托罗拉大学的建立，很多国际化公司也成立了自己的大学，比如说麦当劳大学。我们有自己的设计中心，设计我们的培训和咨询产品，可以为我们企业带来直接的效益，投入一个美金带来 63 美金的效益，包括领导力的提升，也有直接的投资回报率在里面。行动学习法重点说一下。培训完之后一定要做项目，通过项目把学习用在工作上，将学到的东西用到实践中去。我做了两大类，领导人才的培养和战略管理的培训项目，另外就是摩托罗拉的六西格玛方法论。在中国的客户，现在我们做的客户也是比较大了，在电信、电器、信息技术行业，还有象政府机构
7、，还有大型国有管理企业做的培训。摩托罗拉大学的培训运作系统有六块。我们下面来一个一个看一下。培训的需求调查和分析，是整个流程中最关键的部分，刚才前面郭老师已经说到了，营销战略当中对人是非常重要的，对人的培养实际上也提到，你要跟公司的战略、公司的业务有配合。在这里也存在一样的问题，培训的需求调查和分析，是非常关键的基础，你是不是和公司新的战略、方向吻合在一起，是不是和业务部门本身的战略和方向结合起来，应该和中高层的经理做相应的调研，这个调研有人说只是到哪里了解情况而已，其实不是这样的，而是要做非常详细的需求调查分析表，设计出这张表之后你要学会到中高层人员中了解他们的实际。个人的事业发展规划跟他结
8、合之后，会出来一个分析报告。你要找出现在做调研的差距，和本身业务部门、公司要求的差距在哪里，目标和实际的差，就是你做需求分析的结果。用什么样的方案才能缩短这个差距，使本身企业做的培训和咨询服务，能够符合企业的目标呢？现在不能是脱节的，服务公司也好，服务客户也好，如果总目标和业务部门的目标不能相吻合的话，培训可能就没有针对性，不能有的放矢了。找出差距之后，如何进行培训资源的整合，实际上也是应用了课程设计的模型。这个模型叫 ISD 模型，美国九十年代才发明出来，非常有名，在美国有两所大学才有这个专业，学过的人拿到硕士、博士比其他同专业的人在市场中的薪水高出二万美金。通过项目体现培训有没有用，然后看
9、出回报能不能跟培训的投入成比例，大家在关系上要分辨清楚。在我们公司里专门有一个课程设计部，或者是产品设计部，是在摩托罗拉大学内部做课程设计和开发的，根据目前市场的变化、客户的要求、产品的要求，进行新产品的开发。同时在自己内部可以开发的项目自己来开发，如果不行要整合外部的资源。在主管这一级，本身公司内部现成的课程是没有的，如果使这一层人员，相当数量的人，同时提高自己的素质又做好管理工作，我们通过需求分析，对这个工作本身职能的要求以及应该达到的业绩目标，我们设计了课程，同时向公司推广，效果非常好，全公司主管一级的人都受过培训。在整个公司的内部，除了做分析之外，一定要有非常好的产品，就相当于企业里的
10、研发部门，研发部门实际上就承担了设计的功能。培训的实施我们做的比较系统和规范了，有教材的准备和管理，有培训的信息管理中心来负责信息的发布、登记和课程安排等等，这些平台是和整个人力资源部的信息中心、业绩评估中心整体三者进行平台相接的，也就是说年终时对人员业绩进行评估时，要和业绩对接，从系统里可以调出这个人培训有没有完成，培训的结果是怎样的，培训的评估是怎样的。集中信息资源之后，培训信息管理中心起到了很好的支持。在培训的过程中双向交流、案例分析、小组讨论、模拟训练都会采取，公司高层的培训方式，不会象我们在这里一样上大课，因为他们时间很紧，我们都是采取个人辅导的方式，给每个人找自己的辅导员，是高级副
11、总裁、副总经理以上的这些人，起到一对一能够达到高层领导快速在短期内捕捉市场的信息，达到应该达到的水准。这种方式也是值得提倡和推广的。我们在师资的管理上有自己的一套标准和方法。根据他们的培训经验、专业知识、素质等等进行教师认证系统的实施。教师认证系统是在内部和外部同时实施的，内部的高级管理人员本身就可以做兼职老师，他们也要经过教师认证系统，外部的资源，有兴趣来我这儿做教师的，也要经过认证。基本上是三步曲，先要了解摩托罗拉的情况，在摩托罗拉做事前的培训，然后自我学习、听课。从美国、亚太区过来的培训师，有一个认证的标准，对他自己教学，告诉他如何教，然后才能试讲，我们有一个评估，专门有一张评估表，进行
12、信息反馈，经过几轮之反馈达到 80才能担任摩托罗拉大学的教师，目前我们已经有 203 人作为我们的兼职教师。培训质量的评估系统是四级，在座不知道有多少企业实施了四级的评估，因为评估非常的重要。一级评估是了解学员的反馈情况，象今天这样的培训，结束之后会发一张评估表，输入到电脑里，结果出来，根据 20 多个因素反应出大家对培训的看法，是教师的问题，还是教材的问题。二级评估是学习成果，从开始学之前到你学之后，学之前做一个测试，学之后做一个测试，看培训有什么效果。第三级评估是应用程度，了解学员应用其所学知识和技能的程度。对领导的培训特别重要的是能力的提升，在培训之前我们要做 360 度的调研，看他的水
13、平在什么位置上，经过六个月，我们再做一次调研，看他的能力提高了多少，经过前后能力的比较，可以看出应用程度的高低，也可以算出回报是多少。四级评估是培训效益的体现，培训给企业带来的效益是多少。象刚才我提到了六西格玛，战略管理的方法论，体现在企业从上到下的贯穿，在摩托罗拉公司里最低的投入产出比是 1：63.下面给大家介绍一下领导人才培养系统。企业的良性发展有五大要素。成功的人才，你要会组织团队，对公司的人力资本要进行强化培训，提高人员素质。成功的财务，要注意资产负债表的改进，有成功的债务体现，体现出公司的业绩。成功的顾客联系，顾客是非常重要的，保持自己的竞争力。成功的创新，创新力的提升是保证公司成功
14、与否很重要的方面。再就是成功的战略。最赚钱的投资就是人力资源开发，在西方国家据统计，在人才培训上投资一个美金，将会得到五十美金的回报，这是一个平均值，是指在世界前五百强企业里做的一个平均值，我刚才说的摩托罗拉培训已经超出了这个平均值。在座每一位人力资源骨干，都是老总的参谋，你们在自己企业里有没有考虑过培训的回报吗，然后再看你的培训里一共有多少回报率，能不能达到 1：50，能跟世界水平接轨吗，如果能达到1：50，说明培训确实是非常有效的。骨干人才在利益分配上有所激励，这个激励提升到人力资本的高度，在我们国家可能有的企业已经开始实施了，各个企业都有自己不同的做法。另外还有一个变化，全球的经理人实际
15、上已经跨过了地域和国界，蓝领人、白领人的比例数已经有了显著变化，全球职业经理人要求在座对自己企业里的人力资本进行培养。那如何培养呢？首先是你的目标，到底是为了什么，是为了企业总目标，为了业务部门的目标，还是使业务更好的改进。推动力在哪几个方面呢，有战略、组织结构，有对人的培养和重视。必要条件包括你如何吸引这些人、培养和留住这些人。方法有很多了，看我们怎么来做这些方面的工作。在摩托罗拉公司有一个领导人才的管理系统，这个管理系统是非常系统化、非常严密，在公司内部横向、竖向进行模块化。上面是摩托罗拉公司领导力模型，下面一层是个人成功的绩效，那就是培训系统和业绩评估系统一定要对接，否则的话培训系统在公
16、司整个运作的流程中，就会产生脱节现象。这两个层中夹的是什么呢？首先我要吸引人才，招聘的入口一定要有一个高标准，需要什么样的人才，需要工作岗位有什么样的人，岗位职责事先要定准定好，这是选人。之后人进来了，一定要进行培养，这就是人才管理。同时要配合绩效管理，不能脱节，否则留不住这个人。在绩效管理上大家学了很多，我不会花时间在这里多讲，职业生涯的规划和发展是很重要的方面，有那些企业在做职业生涯规划和发展呢，请举手。有四家，你们做到什么程度了。现场：一般是做到中层和总经理级。我是香港皇家家私集团的。现场：我是中流 BP 的。我们公司的职业规划是针对全体员工，都可以参加，我们有一个计划，鼓励全体员工参加。我们人力资源部也规定了一个指标，比如说今年 50 个，明年 80 个，逐渐把这个文化推广下去。象 50 个名额里，重点是在主管、高层这比较多一些。现场：我也是外资公司。主要是了解员工有没有异地工作的意愿，有没有什么长处，根据每个月的业绩进行评估，考虑个人的发展。阎晓珍：今天来了大概六百人，我刚才算了一下，举手的大概只有五家，所以比例还是相当低的，相当多的企业还没有做职业生涯规划，或者只做了一
