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1、1,对天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿）,2,说明,本意见是根据问卷调查、天明公司从业人员定职、晋职暂行办法（讨论稿）以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出，此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完整方案,3,目录,现行办法的主要问题 初步建议,4,我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的若干问题,5,目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分，客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很合理,业务代表：业务代表、资深业务代表.,技术人员：策划、创意.财务、审计、电脑、图书管理人员,职员：办公室、人力资源部行政人员,这些职位属于公司管
2、理支持部门，归入技术人员序列不很合理,客户支持人员,客户服务人员,6,公司的职级设计较少,员工增加工资的途径只有晋升职务级别,到最后会导致高职级员工越来越多,一但高职级员工由于业绩短期不佳而导致降级，其流动的可能性极大,高职级员工数量最终会超过一般员工数量,7,职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情,资深业务代表,业务主任,经理,300,300,300,1000,在大的职级之间设定若干薪资差异使晋职变得更不容易，使晋级变得更严肃,8,天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比例确是一致的,与公司业绩关联度,工资浮动比例,理想的比例线,与公司业绩关联度
3、,工资浮动比例,天明的比例线,9,公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑上稍有欠缺,非业务部门以公司整体利润和满意度作为评价标准，而这两个指标不能反应他本身的工作绩效，达不到激励作用,业务部门以单一回款额指标作为奖励依据，容易使业务员受短期利益驱使，不过多考虑公司长远利益,业务部门,非业务部门,10,公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制,1、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶,11,考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司,薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力对本部门前景
4、不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公司不能为好的人才提供一个更好的发展空间,当取得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制,资料来源：天明员工调查问卷,在天明造成员工流动的主要因素调查,薪资,考评激励、晋升,12,目录,现行办法的主要问题 初步建议,13,人力资源是一个全面的系统,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,绩效考评,KPI,*打红框处为天明应重点改善之处,14,我们将按以下结构提出我们的建议,职务与薪酬,奖
5、励与晋升,考评机制,15,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,16,步骤,1,2,3,建立企业职级序列,建立企业薪资序列,职级序列与薪资序列的对位,薪资结构建议,1
6、7,建立企业职级序列,将企业所有人员分为四个职级序列：,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级 本序列包括创意文案人员,经理人员序列：根据管理职位高低分级,1,2,3,见习设计师,设计师,高级设计师,资深设计师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,注： 不管是哪个序列的职员，只要授予一定的经理级别，赋予较大的责任，就可以按照经理的级别来规划薪酬。 销售经理与其他部门经理的区别也只是在浮动比例上的区别。,销售人员序列：根据销售能力高低分级,18,建立企业薪资序列,设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%， 其余20%为浮动，并在每月根据考评的结
7、果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法发放奖金,每个工资序列内，工资水平按职级分为三至五级，每一级分为二至四段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。,1,2,3,80%,70%,60%,固定工资在总工资中的比例,19,职级与薪资的对位,1,2,3,见习设计师,设计师,高级设计师,资深设计师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,单独的年薪制,20,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻,业绩表现,潜 力和能力,高,低,尽 快 清 除,重点 培养,保 留 人
8、才,提升业绩,？ 找出原因,能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力,潜力和能力的评估,决定晋升的重要要素,决定奖励的重要要素,21,清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位提升激励全面发展,22,为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆
9、盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,23,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 销售经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标总销售额 (年度)核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度),远 超 目 标5超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3达标达标达标达标,远
10、低 目 标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30%20%30%20%,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%,资料来源 财务部财务部经营组织经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,以上仅为举例，天明应根据自身情况设计较为简单的考核指标,24,组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工潜在贡献的主要方面,责任心和积极主动性,自我管理能力,
11、学习能力 专业能力,管理他人能力,沟通能力 合作精神,组织能力,团队精神,发展潜力,职业道德,远卓建议有以下7种因素组成对员工的能力评价体系,25,能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要求的差异性,广告人员,市场人员,服务人员,财务人员,不同的岗位对人员的要求是各不相同的，广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要为客户服务的强烈责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力,26,因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能力进行筛选,如：,财务人员,销售人员,专业
12、能力,沟通能力,合作精神,管理他人能力,自我管理能力,学习能力,工作责任心与积极主动性,最低要求,最低要求,4分 4分 3分 3分 4分 2分 3分,5分 2分 2分 2分 5分 3分 4分,注：为说明概念的范例，不一定适合达实,27,薪资调整与晋升体系,每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案,每年业绩评估与 整体薪酬调整方案,奖励性的 薪酬调整、晋升方案,公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间,28,年调整,年终绩效评估,确定工资特别晋级职员的工资变化,每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果
13、将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级,确定总体晋级幅度和特别晋级额度,确定有职位 变动职员的 工资变化,注意事项,当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施 某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。,
