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1、物流组织及流程分析,一 物流活动的组织,所谓的企业的组织即是将一定的公司人员一一指派其职责并协调其工作，以期透过工作的执行来达成公司所既定的目标。凡是企业机构不论其为营利或非营利机构，公司成立之初必定有其设立的目标，即其所能提供的社会机能及服务内容。以营利为主的公司为例，经营者必先订定产品种类、供应区域、消费者层次、货品等级及预定的利润等，而后公司的经营者可依据这些条件来制定为完成这些交易行为所具备的工作内容及服务品质，而由工作内容的划分，经营者可依据工作的专业性择取适当的人选来完成。,一般而言组织架构可由三种方式来划分：职能别部门划分、产品别部门划分、及区域别部门划分。以传统的职能别部门划分
2、为例，对一个制造业者而言，其有效性的经济机能包括市场推销、生产及财务，故其最高阶层的管理架构为市场推广、生产管理、及财务管理经理，而后依其职能需求向下衍生第二层的部门组织，如市场推广部门可区分为业务推广及产品销售部门，以分别负责产品的广告宣传及交易买卖的作业。,依照此种衍生的方式，企业体可包括第三、第四、第五层的组织架构，以垂直的方式分工作内容直至工作项目完成为止。一个完整的企业组织要完成企业目标必经由一套系统性的管理方式达成，这些包含了企业经营政策的制定、依据企业政策所制定的实施计划、计划内容的执行、及执行结果的管理与控制，并将执行结果回馈给政策制订单位及计划规划部门以便规划参考。,组织的作
3、用,有关组织的名言 二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢? 组织的作用 确定部门 确定人选 确定职责 确定联络,有效组织对物流管理的必要性,协调和分工 明确权责,组织的基本原则,分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开,1. 分工,分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则,分工的优点及必要性,亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚,分工的优缺点,分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材,分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构
4、人浮于事,克服分工缺点的尝试,扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构,分工的原则,有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点,2. 控制幅度,控制幅度的概念 控制幅度过宽的缺点 控制幅度过窄的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法,控制幅度的概念,控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.,效率,人数,控制幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊,控制幅度的定性分析方法,工作性质 独立性 复杂性
5、协调工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔,3 统一指挥,一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.,统一指挥的含义,一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划,4.责任与权力,权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权
6、力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊,物流组织的多样性,以原材料管理为中心 以库存管理为中心 以产品分销为中心 综合性管理的物流组织形式,物流组织模式的发展,物流组织发展的历史变革1 物流活动的初步分类 2 物流独立职能阶段 3 职能一体化阶段,传统的物流管理方法,从注重功能到注重过程的转变,过程一体化 跨过程职能小组,虚拟组织,虚拟网络组织通过信息技术的支持，以动态的虚拟网络结构联合在一起，最大程度地共享技能和资源，共同分担成本，共同开发技术、产品和市场，可以最大化地实现价值增值。虚拟网络组织是一种可促进企业持续发展的形式。基于信息技术的支持，虚拟网络组织既可以实现充分的沟通和协调，也
7、可以形成动态结构，。,三 物流组织模式设计,(一）组织的选择职能型正式组织 矩阵型半正式组织 非正式物流组织,职能制,优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用. 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾,矩阵结构,优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题,例如,在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程，就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部门的若干单位分割得支离破碎。 每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部门只完成自己的工作，而不关心与其他部门的
8、衔接，结果势必是各部门的工作可能是高效的，但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效有时竟能达到令人难以忍受的程度。,（二）影响组织选择的因素,分散化结构集中化结构 直线结构职能结构 大型企业小型企业,四 物流组织的协调、优化,（一）职能部门间关系的处理 （二）外部协调 基于时间的战略 企业边界的扩展 合作伙伴的关系,（三）物流组织的优化,战略与目标 以企业组织结构相容的方式组织物流活动 确定物流管理的职能范围 了解物流管理人员的风格 构筑柔性组织 识别可行的支持系统,流程分析的基本理论,一、价值链及其分析方法,企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，
9、如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。,四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机
10、器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。,重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。,举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微， 后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机
11、场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。,内部环境分析企业优势： a.人才：拥有各类高级职称人员235人，中级职称人员376人，初级职称人员423人。技术力量在国内同行处领先地位。 b.设备：拥有四艘专门从事海洋地球物理勘探和海上工程钻探的专业船只、物资补给船三艘，拥有国际领先水平的海底地形地貌扫描仪、浅层地震仪、测深仪等地球物理勘探
12、设备和海上工程钻探设备一批。,c.拥有一整套由国外引进的海上地球物理资料处理系统和图件绘制系统。 d.拥有一整套地球物理资料分析解释系统及多套包括GPS在内的全球卫星导航系统。 e.拥有一整套岩土力学分析、年代地层测定和古生物地层鉴定系统。, 企业劣势： a.由于一直以来公司主要从事国家指令性的基础性和公益性的研究工作，与社会上接触较少，真正了解公司的工作性质和工作实力的人不多，对公司走向社会承揽工程存在一定的困难。 b.宣传广告工作几乎空白，业务上往来只局限在有限的少数几家有直接业务联系的单位。 c.计划经济观念在职工思想中仍然存在，缺乏市场竞争意识，市场开拓力度和广度不够。,通过对公司的价
13、值链和竞争状态的分析，我们可认清公司在海洋地质勘查行业所处的位置，相对国内同行来说，公司在技术装备、人才资源和运作能力上都处于国内领先水平，这也是公司的核心竞争力；但是，和国外的勘探公司相比，技术水平还存在着一定的差距。同时，在公司的运作活动中，还有多个薄弱环节，如宣传推广、技术培训、职工竞争观念等还未能重视。针对这种现状，公司有必要调整策略，争取获得在勘查行业的竞争优势，尤其是面临着即将进行的机构改革，国家财政拨款的指令性任务逐年减少，市场竞争不可避免，利用这一改革机会做好战略性的调整，有利于公司的长期稳定和发展。,从公司的价值链和竞争态势分析可知，公司相对国内对手从人才、设备、能力上都具有
14、一定的优势，但和外国很多公司相比，又明显逊色。针对两种不同的竞争对手，应该采用不同的对付办法。对于国内的对手，应充分发挥公司所具有的优势，使用差异优势策略，努力提高技术质量水平，提高对各种不同难度和种类勘查的适应能力，增强声誉，创造更高的价值，使顾客认为物有所值，从而获取更高的利润；而对外国公司的竞争，应利用我们公司人力工资低廉的优势，使用成本优势的策略，在保证技术质量的基础上，以低成本与外国公司抗衡，并逐步改进技术，提高管理能力，增强自身的竞争能力，逐渐壮大在海洋勘查市场的占有率。, 加强广告与营销推广，扩大知名度。公司以往只顾生产，不重视与社会各界的沟通，与外界的接触较少，除国行外认识我们
15、公司的人不多，影响对工程勘察项目的承揽。如何通过广告和推广，向社会展示自己的实力，树立公司的形象，对立足于市场是有很大帮助的。通过多参加社会各界的交流会议，举行重要项目的新闻发布会，甚至做广告，可以增强公司在社会的影响力，也有得于社会经济的建设。, 加强营销队伍，建立项目建议、论证、投标、谈判的专家部门。勘查项目要求尖端的技术支持，经验丰富的专家会有独到的见解，有令人信服的影响力，而且专家们对行业的了解和广泛的社会关系，对承揽项目是一种不可或缺的力量。, 进行生产流程的再造。勘探的生产流程包括三大部分：野外采集、资料处理、资料解释。随着计算机技术的高速发展，资料处理可以在短时间内实时完成，以往
16、批量处理的方法已逐渐显得没有必要，资料的解释也完全实现工作站上人机交互解释，解释人员可以根据解释的需要对资料进行不同方法的处理，处理解释的一体化已成为技术发展的必然，可以减少生产工序，缩短工时，节约人力，而且解释的结果更加精细合理。但是，这需要人员具有更广的知识和技能。,二 业务流程再造的核心思想,（一）业务流程变革的兴起,业务流程再造的提出,哈默（Michael Hammer）与钱皮（James Champy）先生提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的理论。 公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业
17、务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。 按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。 许多企业获得了新生，如IBM、惠普、沃尔玛、宝洁、FORD等等。,背景,业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。 是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。 在托夫勒的第三次浪潮一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。,
