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1、1,企業改進的六個SIGMA簡介,2,六標準差,降低制造前置時間，從多少天減為多少天。增加在制品庫存周轉期，從每多少天增為多少天 。提高總穫益毛利，從多少%提高到多少%。增加營運毛利，從多少%提高到多少%。提高投入資本收益率，從多少%提高到多少%。在品質關鍵上達到六標准差品質水準。結論：想要快速改進，必須與ISO-9001同時推行六標准差管理方式。,3,六標準差價值,請各位自問下列問題： 替客戶加值的動作，增加多少客戶滿意度？ 增加客戶滿意度，減少多少客戶報怨？ 如果能以減少30到50%的時間交貨(或準時交貨)，公司會有什么競爭優勢？ 降低30%的制造管理費和品質成本，在財務上可以帶來什么好處
2、？ 降低在制品和成品10到20%的庫存，將帶進多少現金或減少多少負責？ 降低95%的呆料之材料費用，在財務上可以帶來什么好處？ 如果能以減少30到50%的設計和開發時間，公司會有什么競爭優勢？,4,經營策略,圖示,經營理念,企業形象,企業文化,經營方針,未來目標,5,課程大綱,對品質的發展! 什麼是 6? 為什麼要有 6? 什樣使用 6?,6,對QUALITY的發展 !,品質靜態的觀念!,7,Quality 發展,品質 by 檢查 - 取樣樣品 品質by 預防,防止 - 作業指導書 品質by 設計 - 工程人員 品質by 製造流程 拉線生產品質, 直通率 品質by 系統 TQM, ISO ,
3、5S 品質by 企劃,規劃 6 (6 SIGMA),8,何謂六標準差？,六標準差的定義與解釋 六標準差手法的本質 將焦點放在人員參與及流程改變 不只是統計 更是文化變革 六標準差的應用 六標準差並非空洞的品質計畫,9,甚麼是 6?,品質觀念!,10,6 是標準尺度,表面的問題,不良品 損耗報廢,維修 重工,退貨 客戶抱怨,隱藏的問題,潛在存貨問題：1. 呆料過多, 品質不良 2. 服務材料理賠問題,潛在製程問題： 1. 生產力太低 2. 生產線動線不佳 3. 裝機時間過長,潛在 問題：1.交期不夠準確 2. Service/BOM用料出貨與訂單不符,潛在品質問題：1. 產品不良過高 2. 零組
4、件原材不良率高 3. Lost cost,潛在設計問題：1. CND問題 2. 1%以下的設計問題無法偵測 3. 欠缺FMEA資料庫,潛在Logistics問 題：1. 延遲出貨 2. 產品送錯型號,潛在人力資源問題：1. 人員離職率過高 2. 不適當的訓練及領導 3. 超時工作,表面的浪費 佔營收45,潛在的浪費 佔營收1525%,隱藏的問題,人員離職,12,目標設定,13,6,5,4,3,2,1,5,6 為世界企業目標,3-4 為一般企業水準,2 以下較差企業水平,14,6,5,4,3,2,1,5,6 為世界企業管理目標,3-4 為一般企業水準,2 以下較差企業水平,時間,第二年,15,S
5、IGMA項目,16,SIGMA項目,17,SIGMA項目,18,目標設定,19,為什麼要推行六標準差?,資金 顧客滿意度 品質 對員工的影響 成長 競爭優勢 你和你的企業是否準確就緒？ 品質與成本的關聯,20,導入六標準差,啟動：該做的事啟動：不該做的事讓組織準備就緒,21,如何維持六標準差成果?,基本架構需求 溝通計劃 企業文化 成功訊號 企業循環 強化與控制,22,企業改進的六 SIGMA,Is Not Just品質 Innovation, is 管理哲理 To 勤聽 to What the 客戶想要 To remove Errors, Wastes, and 重疊 To 提供 有系統的接
6、近實際,23,6 最優目標,增加對 Customer 滿意改善對Business 有利,24,“6” QUALITY = 3.4 PPM?,25,製程平均數,6,s,6,s,12s,m,.001ppm,.001ppm,A process with potential capability of 12,s,equaling the,tolerance.,USL,LSL,26,企業改進的六個SIGMA,LSL,USL,12s,.001ppm,.001ppm,=Tolerance,ST,C,p,= 2.00,27,企業改進的六個SIGMA,s,PPM,3 4 4.5 5 5.5 6,66,813 6
7、,210 1,350 233 32 3.4,CP,1.00 1.33 1.50 1.67 1.83 2.00,28,五段 DMAIC 突破手法,-Define: 訂定專案目標 揪出潛在浪費 -Measure: 衡量流程績效 揪出影響因子 -Analyze: 分析因果關係 揪出關鍵要因 -Improve: 突破現況瓶頸 精進執行成效 -Control: 管制流程要件 確保財務績效,29,五段 DMADV 突破手法,-Define: 訂定專案目標 鑑定顧客類別 -Measure: 衡量顧客需求 確立關鍵品質-Analyze: 分析功能要求 規劃概念設計 -Design: 評估製程變異 精進精密設計
8、-Verify: 確保研發品質 滿足顧客期望,30,6角色扮演,成 員,角 色,Executive ( 負責P.O.),Champion ( 執行長 ),Black Belt ( 黑 帶 ),Green Belt( 綠 帶),任務,承諾決心 (Commitment),積極領導(Leadership),全力主導 (Leading),主動參與 (Involvement),1.訂定目標 2.提供資源 3.指導方向,1.選定專案 2.鑑別項目 3.監督進度 4.確保績效,1.主導專案 2.整合分工 3.運用手法 4.突破瓶頸,1.主動參與 2.蒐集資料 3.集體經驗 4.群策群力,31,1985 -
9、1988 日式管理體系 5S運動 5段品保 5項品質基本觀念,1989 - 1992 品質再工程 產品品質 服務品質 競爭品質 創新品質,1993 - 1996 全方位競爭優勢體系 品質再工程 資訊再工程 研發再工程 經營再工程,1997 -1999 標竿企業(價值再工程) 最有價值的供應公司 五大資產價值 價值經營,2000 - 企業複製、服務顧客 6-Sigma全面轉型,檢驗品質 製程品質 設計品質 服務品質 客戶滿意度,ISO 9001、國家品質獎、ISO 14001 6-Sigma,32,6再造使命,1. 積極投入，全員 6 再造。2. 群策群力，全力突破瓶頸。3. 挑戰極限，全面創造
10、利潤。,D,M,A,I,C,6 SIGMA,33,為何推動 6 (一),34,為何推動 6 (二),全面流程改造,設計,Procurement,Reliability,挑戰品質極限,引爆人才潛能,Values, Commitment,Collaboration,Creativity,Customer Focus,Manufacturing,Delivery, Service,Customer - Oriented,35,企業改進的六個SIGMA,全 員 學 習 與 成 長,高業績、利潤及成長,36,6就是要有效開源節流,開源 : 提升商品力 , 進而提升顧客價值節流 : 提升效率 , 降低成本
11、,37,DMAIC法,D界定階段 M衡量階段 A分析階段 I改變階段 C控制階段 循序漸進的力量,38,企業改進的六個SIGMA,開發速度 出貨交期 服務交期,Speed,開發成本 生產及出貨成本 服務成本 管理成本,Cost,設計品質 材料品質 製程及市場品質 服務品質,Quality,專案選擇來源,分類,大項,39,顧客導向 - 創新的泉源,說對方(顧客)的語言 站在對方的立場看問題 了解對方的問題及期望 聆聽及解讀 構思雙贏的創新突破策略及計劃 提供服務，超越顧客期望 對待與顧客(客戶)接觸的內在客戶如外在客戶。 上游應提出對下游顧客服務的項目及目標，並定期自我要求及檢討達成與否？,40
12、,角色與責任,關鍵參與者 高階領導人 執行長 大黑帶 黑帶 綠帶 選擇黑帶,6組織架構,42,表面的問題,不良品 損耗報廢,維修 重工,退貨 客戶抱怨,隱藏的問題,潛在存貨問題：1. 呆料過多, 品質不良 2. 服務材料理賠問題,潛在製程問題： 1. 生產力太低 2. 生產線動線不佳 3. 裝機時間過長,潛在 問題：1.交期不夠準確 2. Service/BOM用料出貨與訂單不符,潛在品質問題：1. 產品不良過高 2. 零組件原材不良率高 3. Lost cost,潛在設計問題：1. CND問題 2. 1%以下的設計問題無法偵測 3. 欠缺FMEA資料庫,潛在Logistics問 題：1. 延遲出貨 2. 產品送錯型號,潛在人力資源問題：1. 人員離職率過高 2. 不適當的訓練及領導 3. 超時工作,表面的浪費 佔營收45,潛在的浪費 佔營收1525%,6之策略 (二),人員離職,44,45,THANK YOU,THE END,46,謝謝各位指教,E-MAIL:heyia163.COM,
