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1、中层干部管理技能提升,中层管理人员是企业的核心成员，是企业的骨干力量！中层管理人员的组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，大多为半路出家，不具有中层管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，提高分析问题与解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。,培训目的：,第一部分 中层管理者的地位、作用及角色认知,管理（者）的定义：,管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。此外，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己
2、的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。,管理： “管”和“理”二者的有机结合。“管”所强调的是刚性的制约、约束手段。“理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法。,企业管理者的组成：,就企业组织结构来讲，一般分为三个管理层次 ：经营决策层、管理层和执行层。,经营决策层：指董事长、总经理、副总经理。负责企业战略的制定及重大决策。管理层：经理、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决策的制定者 ，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。执行层：班组长、主管是基层的管理者。,中层干部在企业中的地位：,中层干部在企业中既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者的双重身份，就像企业领
3、导层的“腰”，是企业的中坚力量。他们承上启下、沟通协调，其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层与基层之间的一堵高墙。每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层干部。,结论：每个中层领导者都扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。中层领导要充分发挥自身作用，就要正确认识中层领导的地位和作用，切实把握好岗位特点。,中层 管理者,中层管理者的角色：,中层管理者的角
4、色定位：,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者,中层管理者的角色定位：,（1）对上司服从者：中层干部的定位非常重要，对于上司而言，中层干部首先是一个服从者。 执行者：对于服从和执行而言，上司和中层干部之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者：受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。 协助者：协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。,可见，中层干部和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系
5、如何，都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。,中层管理者的角色定位：,（2）对下属 中层干部与上司之间关系的演变也同样存在于中层干部和下属之间。 在下属面前，中层干部首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，中层干部不应该为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。 获得上级授权后，中层干部是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。（3）对同级 对同级来说，中层干部之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者
6、之间的关系，是支持者和配合者的关系。,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 在同级面前,协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,优秀中层扮演的三大角色,如何做一名优
7、秀的中层管理者,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义。,难以胜任领导的品格,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲
8、望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,企业中层现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,通过今天的学习，希望让大家了解以下内容： 1、深度认识管理的目的与目标。 2、清楚管理者在企业的作用与角色。 3、清楚管理者的发展方向与能力导向。
9、 4、掌握管理者在企业中的必备能力。 5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能。 6、强化管理者的执行力与执行效果。 7、提升管理者的自我素质与修养。 8、打造教练式的管理者。,如何做好一名中层管理者？,优秀中层的角色定位：,1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面 2、业务/专业带头人 3、业务技能辅导者 4、下属心态建设者 5、下属行为监控者 6、部门项目发展的策略建议者,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划 确立目标制定计划和程序 2、组织 建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导 通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调 加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制 通过设定各项标准，
10、在目标和结果之间进行必要的调整和控制,评估企业外部环境形势的变化,了解企业部门自身的强弱优劣,制定部门的整体与长期发展计划,依据整体目标再制订部门的方针,规划功能,一、规划（计划）功能,二、组织功能,组织的目的是要发挥团队合作的效果，使整体大于个别制和，强调“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”。管理者是成事者，但不能事必躬亲，要善于进行组织设计。,1、人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识,2、人的能力和向心力是靠激励来发挥其潜能的,3、要用合适的人，而非最好的人,4、培养下属的成就感，使其潜力浮出水面,5、通过轮岗或第二专业的培养，使下属能接棒,用 人,三、用人功能,用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，
11、首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
12、,1、身教重于言教，待人要诚心,2、设法使下属成为自己的信徒,3、以身作则，要求下属之前先要求自己,4、在公众面前表扬，在私下处理过错,5、灵活运用奖惩措施，应多表扬少斥责,下属是管理者的镜子，有怎样的下属就有怎样的管理者，管理者必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人翁意识。,四、指挥功能,不要有“亡羊补牢”的思想。,定期评估业绩，不要等算总账。,评估标准明确具体，尽可能量化,机会教育， 吸取别人 惨痛教训,控制是追踪考核，确保目标达成，规划落实。,五、控制功能,第二部分 管理者的选用标准,管理者的十条标准,德才兼备，以德为先 严于律己，以身作则 胸襟宽广，公
13、平公正 积极沟通，尊重为本 知人善用，培养下属精于业务，专于管理 顾全大局，勇于担当 追求卓越，敢于创新 善于学习，乐于分享 谦虚冷静，勤于思考,1、德才兼备，以德为先,释义：既有好的思想品质，又有工作的才干和能力。两者相比较，好的思想品质更重要。 依据：只有工作上有本事、作风上过得硬、员工信得过的干部，才能真正树立公道正派、高效实干、重视基层、鼓励创新的形象和威信。 行为：要敢于负责、奉公廉洁、开拓创新，要主动工作。不要做怕得罪人的“老好人”，不要以权谋私、弄虚作假。,现在我们要寻找一个合作伙伴的话，我们首先考察的是什么呢？是对方的价格还是信誉？如果对方劣迹斑斑，我们会跟他长期合作吗？如果是
14、长期合作，我们首先考察这个人的“德”怎么样。这就像一个人找对象，最重要也是最先考虑的肯定是对方的人品如何。 做管理也是一样，不但要有才，还要有德，人品是第一位的！,分析：,首席执行官 引进德国生产设备,2、严于律己，以身作则,释义：严格按照职业标准约束自己的言行举止，处处为员工作出表率。 依据： 管理者只有以身作则，处处作出表率，才能赢得下属的尊重和信任。 行为：要严格遵守公司规章制度，及时高效完成自己的工作职责。要公私分明，绝不占公司的小便宜，绝不收受贿赂。自己做不到的事情，不能要求别人去做。,史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明
15、确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。史迪威先生采取了温和的手法。他请来策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗
16、憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。,案例1：照发不误,史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误”。史迪威先生就为这简短的四个字毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，又是他自己违背了这个原则，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，员工之所以这样做，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，随时都可以推翻。正所谓上行下效，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。要
17、想再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了。,案例1：照发不误（二）,启示： 只有严于律已、以身作则的领导，才能赢得员工的尊重和信任！,案例2：柳传志“以身作则”,联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十人以上的会迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。,
