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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密成可编辑的 式0立项管理 . 介绍 . 立项建议 .的 .色与职责 .动准则 .入 .要步骤 .立项调查 .产品构思 .可行性分析 .撰写并完善立项建议相关文档 .申请立项 .出 .束准则 .量 . 立项评审 .的 .色与职责 .动准则 .入 .要步骤 .准备 .举行评审会议 .机构领导终审 .续活动 .出 .束准则 .量 . 项目筹备 .的 .色与职责 .动准则 .入 . 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不
2、要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密成可编辑的 要步骤 .任命项目经理 .获取经费与资源 .续活动 .出 .束准则 .量 . 实施建议 . 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密成可编辑的 式2第 3 章 立项管理立项管理（目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化） 。 （2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情” （do 。而立项之后的研发活动和管
3、理活动的目标是“正确地做事情” （do 。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。立项管理过程域是 型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程： 立项建议 立项评审 项目筹备 述每个规程的“目标” 、 “角色与职责” 、 “启动准则” 、 “输入” 、 “主要步骤” 、“输出” 、 “完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内 业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。绍立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段” 、 “立项评审阶段”和“项目筹备阶段” ，如图 1 所示。一、立项建议阶段立项建议小组应反复
4、地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写立项建议书 ，并申请立项。要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的立项建议书会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。二、立项评审阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据立项建议书 、立项调查报告 、 立项可行性分析报告以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则） 。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等）
5、，对立项建议书提出改进意见。机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权” ，那么他将对该 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密成可编辑的 式3决策负全部责任。三、项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、
6、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写项目计划 ，执行项目研发和管理工作。图 3项管理流程立项管理过程域产生的主要文档有： 立项调查报告 ，模板见 立项可行性分析报告 ，模板见 立项建议书 ，模板见 立项评审报告 ，模板见 的 立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。产品构思可行性分析立项申请否决同意项目筹备立项建议阶段 立项评审阶段 项目筹备阶段立项调查 评审 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密成
