精益生产培训教程

《精益生产培训教程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产培训教程（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、从制造破题，实施精益生产,生产管理部 （2015年9月）,目 录,对标分析他山之石,严控成本刻不容缓,1,2,3,4,精益生产解决之道,三种工具头脑风暴,5,系统推进快速响应,严控成本刻不容缓,企业利润 = 收入 - 成本,收入 ： 客观 主观 （受市场左右）接活难 上半年北方、华中产值负增长下半年西部厂订单严重不足 质量差 部分项目低于内部定额承接付款条件苛刻 创收浅 二次经营点少，且被甲方掌握,增收艰难，空间有限,严控成本刻不容缓,企业利润 = 收入 - 成本,成本 ： 客观 主观 （受自身控制）生产效率低 考核标准不一、区域差异大 管理费用高 600元/吨？ 浪费严重 库存浪费不合格品浪

2、费,节支尚可，空间无限,严控成本刻不容缓,成本降低10%，利润翻番,现状 降本后 对比说明 收入 M M 收入不变 成本 90%M 81%M 成本降低10% 利润 10%M 19%M 利润翻番,按钢构百亿营业收入，年利润10亿元，若成本降低10%，年利润增加至19亿元！降低的成本，就是利润！,严控成本刻不容缓,设计、采购,制造,安装,制造环节固定资产投资重、成本占比高、链接上下游，严控成本刻不容缓。,精益生产解决之道,打破传统认知,总开支 单位成本 = 产量,降低成本 提高效率 提升产量 盲目生产,加大资源投入 提前生产 重进度轻安质,例：,适时、适物、有序生产,逆向来说，减少浪费，提高实质效

3、率，实现降本！,提升效率过量生产=浪费,精益生产解决之道,浪费问题及对策,李践“砍”字诀（半年会王董有提及）,精益生产解决之道,浪费问题及对策,精益生产解决之道,浪费问题及对策,精益生产解决之道,还有很多其他的解决举措,标准化 信息化 一体化,4321 1234 144,考核 奖惩 承包,零碎！不成体系！不便操作实施！无法形成向心力！,精益生产解决之道,高品质、低成本、准交付 高效益,准时生产 节拍时间规划 连贯的流程 拉动式生产 看板管理 整合物流,自働化 机械设备使用 人机分离 现场质量管理 防错技术 自动停止 少人化,标准作业与改善、一体化管理、均衡化生产 供应链（资源配置）设计、内部交

4、易体系、信息化管理,现场5S、TPM、质安管理体系等,减少 八大浪费,增强 团队协作,持续改善,钢构精益体系模型,精益生产解决之道,高品质,低成本,准交付,高效益,精益,精益的实现，不仅能实现低成本，更能实现高品质、准交付、高效益！,对标分析他山之石,通过对标分析其他集团公司精益生产实施举措，尤其是评价标准，了解精益实现过程。,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（一）5S管理 定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目

5、了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。 要求： 建立5S管理标准和流程（人、职责、流程、考评、检查、完善） 5S管理工作应纳入日常化管理 生产现场实施三定(定置、定容、定量)管理 5S管理范围需涵盖全公司,对标分析他山之石,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（二）目视化管理 定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。 目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 要求： 建立目视化管理标准 覆盖到生产现场全部班组,对标分析他山之石

6、,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（三）班组管理 定义：指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。 目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 要求： 建立班组管理机制和流程 班组应建立明确、适用的管理目标 班组管理各项管理工作应实现目视化管理 班组应建立“班组园地”并规范其管理 班组应有效地开展班前点检工作 应建立员工技能评价标准 应对班组成员技能进行管理 应采用有效的方法对班

7、组管理水平进行评价 公司应建立班组员工的激励机制，鼓励改善、创新的氛围,对标分析他山之石,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（四）生产过程规划 定义：根据历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。 目的：建立流线化生产无间断的作业流程，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。 要求： 产品实现过程应按产品工艺流程进行布局、调整、优化 生产线的设备布局应体现效率化原则 采用有效地方法对生产线各工序间在制品进行控制 各工序的物品布置需体现效率化原则 生产线的操作者实现一

8、人多序 公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价 采用有效的方法对生产线的生产进程进行控制 生产线的设计需实现柔性化,对标分析他山之石,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（五）内部物流管理 定义：主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动的管理。 目的：遵循仓储管理原则，持续降低库存水平，确保仓储质量，为生产线提供服务。 要求： 建立仓储管理流程和标准 需对来料接收区进行合理规划 需对存货区（库房）进行合理规划 采用适当的方法对库存物资进行有效控制 采用适当的方法对库存物资的质量进行有效控制 需对

9、物资出货进行管理 采用适当的方法对物流效率进行控制,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（六）标准作业 定义：标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间、作业顺序、标准在制品数量三要素组成；作业标准是指导作业者进行标准作业的基础，是每个作业者进行作业的基本行动准则。 目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值；规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态；让操作工参与到生产和改善过程；指导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。 要求： 需对生产现场作业文件进行有效地控制 标准作业指导书/要领书内容需全面、易懂 标准作业指导书/要领书需覆盖

10、全部生产工序 需对辅助作业进行标准作业控制 标准作业指导书/要领书需在现场易于得到 需对作业者标准作业执行情况进行作业观察 一线员工应参与标准作业文件的编制 应有效地应用标准作业工具消除作业中不增值部分 需对标准作业进行持续改善,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（七）快速切换 定义：快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的基础条件。 目的：建立“切换作业时间始终是一种浪费”的意识，通过持续改善活动来降低切换时间，并形成内部的标准。 要求： 快速切换应纳入标准作业管理 应建立“快速切换”改善活动的机制,对标分析他山

11、之石,北车精益评价标准,（八）TPM（total productive maintenance 全面生产维护） 定义：是一种全员参与的生产维护方式，通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，在维护、生产、工程部门分配标准化维护的责任，使设备、工装性能达到最优。 目的：通过预防性和预见性的维护保养来延长设备使用的寿命，减少故障次数，降低故障停机时间，并通过持续改善提高设备的效能及加工质量的稳定性。 要求： 建立TPM推进组织机构 建立设备维护保养、操作作业指导书 设备日常点检工作应得到有效的执行 设备操作应采用适当的手段和方法实施安全保障 有针对性的制定设备预防性维护保养计划，并适时开展预见性维

12、护保养活动 有效地推进单点课活动 采用适当的方法对设备故障停机进行有效的管理与改善 应建立设备档案 采用有效的方法对备件进行管理 有效地开展全员参加的设备效率提升改善活动,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（九）现场质量控制 定义：对制造过程的质量进行有效的管理和控制，确保不接受不良、不制造不良、不流出不良。 目的：建立产品质量是制造出来的质量意识，即将质量控制系统建立在作业过程中（自働化的思想，以预防为主），而不是依靠最终的检验手段（事后检验）。 要求： 现场检测的环境应符合产品检测要求 应采用适当方法对现场使用的监视和测量设备进行管理，并进行测量系统分析 作业前采用有效的方法进行作业准备

13、并验证 采用适当的方法确保质量控制标准要求被有效的执行（遵守度） 有效的应用SPC进行过程能力分析和过程监控 采用适当的方法提高过程质量的保证程度（QA保证度） 采用适当的方法对生产过程中4M（人、机、料、法）变化进行管理 采用适当的方法确保生产现场的质量管理指标得到有效控制,对标分析他山之石,北车精益评价标准,（十）异常响应 定义：异常是对标准的偏离，主要指生产过程中因人力资源、设备工装、能源供给、物料供给、产品设计、品质保障、突发事件等条件出现问题不能满足生产要求，造成生产过程不能稳定、有序地进行的情形。 目的：在异常发生时，有快速响应的机制，通过采取有效的解决问题的方法，防止异常再发生。

14、 要求： 应建立生产过程异常响应机制 应制定生产线异常的管理指标,对标分析他山之石,兵工精益建设规范,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,对标分析他山之石,北方股份双周报，实现过程跟踪、成果展现、宣传等一体化，非常亮！,三种工具头脑风暴,VSM价值流分析 操作平衡图（山积表） SMED 快速换模 ,很多实用的精益生产工作，可以通过研报、网络、书籍、实践经验中提取运营！,三种工具头脑风暴,VSM价值流分析,生产管理、供应链管理，核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期，亦即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。

15、信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增加。,三种工具头脑风暴,VSM价值流分析,三种工具头脑风暴,VSM价值流分析,生产周期=23.6天 工序加工时间=188秒 有且仅有188秒是增值的过程！,工人一天工作10小时，可能就2-3小时增值，其他在打酱油 钢材入库出库使用60天，可能就2-3天增值，其他为库存浪费 设备购买使用20年，可能就2-3年增值加工，其他为维修、闲置 构件生产50万吨，可能就2-3万吨第一时间交易收款，其他为库存浪费 ,这些为表象上可见、可认知的，其他的呢？无形的，以为不错的呢？,三种工具头脑风暴,山积表,三种工具头脑风暴,山积表,三种工具头脑风暴,山积表,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩 （比如简化工艺）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,分担转移,作业时间,工序,1,2,3,4,5,加 人（作业分解）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,