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1、绩效管理,主讲人；肖文高,绩效概念,（一）绩绩是指工作结果,即达成整体目标（如：产量、质量、销售额、销售利润等指标） （二）效效是指工作效率,即管理中投入与产出之比。（如：设备作业率、劳动效率、一等品率等） （三）绩效绩效包含工作结果和工作效率两层含义。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。,绩效分类,组织绩效 指的是组织任务在数量质量及效率三个层次 群体绩效 组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。 个人绩效 组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。,绩效的性质,多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素
2、。 多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。 动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。,影响绩效的因素,技能 激励 环境 机会,绩效诊断,就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。,诊断因素,一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等； 二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等； 三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。,绩效管理,指的是管理者用来确保员
3、工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。,绩效管理的特征,绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。,绩效评价,评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。,绩效管理的过程,绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈,绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。 一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据； 二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价
4、一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的； 三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。,绩效评价决策,人员的薪酬变动 职位提升 职位转换 员工辞退,战略性人力资源管理,在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。,战略性人力资源管理系统,首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景； 其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即
5、工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。,战略性绩效管理,战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略， 由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。,工作设计遵循的原则,首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。 其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。 再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。,工作分析,研究每一个
6、职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。,工作设计的方法,1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。） 2、工作轮换 3、工作扩大化 4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。,绩效管理与工作设计及工作分析的关系,首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。 同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。,绩效管理同培训与开发的关系,人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计
7、划的、连续性的工作。 培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。 首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。 其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。 最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。,薪酬,指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。,薪酬的形式,基本工资 绩效工资 奖金和奖励 福利和服务,绩效管理的五个评价标准,1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。 2、明确性标准：是指绩效管理系统能
8、够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。 3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）,4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。） 5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要
9、测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）,企业管理控制系统,决策系统 决策支持系统 组织实施系统,绩效管理的目的,战略目的 管理目的 开发目的,3,绩效管理的环节,绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈,4,绩效管理的关键决策,评价什么 评价主体 评价方法 评价周期 评价结果如何运用,5,表现性评价,即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。,目标管理,是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准,
10、目标管理的实施内容,计划目标 实施目标 评价结果 反馈,标杆管理的概念,不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。,标杆管理的类型,内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理,标杆管理的实施,阶段：计划、分析、整合、行动、完成 步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高,关键绩效指标（KPI）,指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,
11、关键绩效指标的内涵,1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标 2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3、最能有效影响企业价值创造的关键因素 4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,关键绩效指标的确定,企业级关键绩效指标的确定 1、确定关键领域 2、确定关键绩效要素 3、确定管绩效指标、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定,关键成功领域,优秀制造 技术支持 利润增长 市场领先 客户服务 人力资源,关键绩效要素,优秀制造（成本、交货、质量控制） 技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发） 利润增长（资产管理、利润） 市场领先（市场份额、销售网络的有效
12、性） 客户服务（主动服务、服务质量、响应速度） 人力资源（员工开发、与共满意度）,平衡计分卡的主要特点,1）平衡计分卡是一种绩效评价系统 2）平衡计分卡是一种战略管理系统 3）平衡计分卡是一种沟通工具 4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性 a. 财务指标与非财务指标的平衡 b. 组织内外的平衡 c. 前置指标与滞后指标的平衡 d. 长期目标与短期目标的平衡 5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性,平衡计分卡的四个层面,财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面,四个层面的的目标通过因果关系连在一起,从顶部假设： 1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现； 2、客户价值主张描述了如何创造来
13、自目标客户的销售额和忠诚度； 3、内部流程创造并传递了客户主张； 4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。,利用战略地图规划战役的六步骤流程,1） 确定利益相关者的价值差距 2） 调整客户价值主张 3） 确定价值提升时间表 4） 确定战略主题 5） 提升战略资产准备度 6）确定战略行动方案并安排预算,绩效计划的特征,1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 3）绩效计划是全员参与的过程,绩效计划的步骤,准备阶段 沟通阶段 制定计划阶段,全员参与的重要性,人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个
14、职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。,绩效计划的关键点,1）绩效计划必须与组织战略相承接 2）绩效计划应当面向评价 3）绩效计划过程中的员工参与和承诺,绩效评价指标,指标名称 指标定义 标志 标度,影响评价周期的因素,1、评价指标（工作业绩、能力、态度） 2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务） 3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员） 4、绩效管理实施的时间,绩效评价指标的分类,1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标 2）软指
15、标和硬指标 3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标,绩效评价指标的选择原则,1）目标一致性原则 2）独立性与差异性原则 3）可测性原则,绩效评价指标的选择依据,1）绩效评价的目的 2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3）获取评价所需信息的便利程度,绩效评价指标的选择方法,1）工作分析法 2）个案研究法 3）问卷调查法 4）专题访谈法 5）经验总结法,绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）,1）定量指标为主，定性指标为辅原则 2）少而精原则,构建绩效评价指标体系的步骤,1）设计绩效评价指标库 2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标 3）确定不同指标的权重,制定绩效目标的S
16、MART原则,1） 绩效目标应该是明确具体的specific 2） 绩效目标应该是可衡量的measurable 3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order 4） 绩效目标应该是切实可行realistic 5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained,领导风格,1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为 S1指示：高任务低关系领导风格 S2推销：高任务高关系领导风格 S3参与：低任务高关系领导风格 S4授权：低任务低关系领导风格 2）路径目标理论 A. 指示型领导 B. 支持型领导 C. 参与型领导 D. 成就指向型领导,建设性沟通的三个合理定位原则,1、对事不对人的定位原则 2、责任导向的定位原则 3、事实导向的定位原则,建设性沟通强调沟通信息的,1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。 2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。,
