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1、第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力 故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 孙子兵法谋攻篇,本章主要内容,企业资源 企业能力 企业核心竞争力 评价核心竞争力 企业内部因素分析 超越竞争对手 SWOT 分析的概念及作用 SWOT的四个要素 内部资源分析和外部环境分析的匹配,企业资源,企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。 按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。,有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物
2、质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。,企业资源,【例题1单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（ ）。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】C,练一练,【例题2单选题】（ ）起着协调、配置企业各种资源的作用。 A.战略资源 B
3、.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】D,练一练,企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,企业能力,企业能力,若企业的能力同时满足以下三个关键测试，则可称之为核心竞争力： 1.它对顾客是否有价值？ 2.它与企业的竞争对手相比是否有优势？ 3.它是否很难被模仿或复制？ 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,企业核心竞争力,能够建立企业核心竞争能力的五种资源,企业核心竞争力,核心竞争力的辨别,企业核心竞争力,评价核心竞争能力的方法： 企业的自我评价 行业内部比较 基准分析最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 成本驱动力
4、和作业成本法 竞争对手的信息,企业核心竞争力,基准分析,基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程。,基准对象 可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与客户关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。 基准类型 基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准。 基准分析练习 选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴 交流分析实施评价,【例题1单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的
5、竞争优势的（ ）。 A.战略和管理 B.效率和资源 C.资源和能力 D.战略和能力 【答案】C,练一练,【例题2单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（ ）。 A.实物资源 B.战略能力 C.核心竞争力 D.整合能力 【答案】C,练一练,案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：,案例,1.天天平价低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度
6、。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,案例,（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣
7、称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,案例,（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
8、,案例,（3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通
9、过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。,案例,2.顾客至上优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。,案例,沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的
10、员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。,案例,沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映
11、的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。,案例,3.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心
12、。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。,案例,沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他
13、同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。,案例,4管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔
14、玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。,案例,20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等
15、，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。,案例,全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降
16、低成本、提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。,案例,5.独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。,
