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1、台州xx电器有限公司 以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革项目咨询项目建议书,2,前言,xx是我国著名民营炊具生产企业。xx的快速成长表明，xx公司到目前为止的整体发展战略是非常正确有效的。为了保证公司能继续高速高效的发展，企业整体战略的落实推进及其他相关管理体系的改造和完善将至关重要 AA咨询诚意向xx公司提交此项目建议书，以企业持续高速发展为导向，发现和挖掘xx现在的管理优势和核心能力，结合AA咨询的管理经验和系统化技能，对xx公司的管理系统进行整合，建立一个具有前瞻性并且高效、灵活的管理体系，以便协助xx公司在新的发展阶段能够进一步树立完善的品牌战略，保持强劲的竞争优势和企业活力
2、 通过AA顾问与xx相关高层的交流与沟通，根据xx公司的初步需求，形成此项目建议书，目的在于简述本次咨询的目标及期望设想，以及AA咨询的咨询理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间等 具体的项目内容及实际的操作方案将有待与公司高层领导共同协商确定,3,项目背景 AA对xx及行业的基本认识和初步分析 xx所面临的问题与契机 咨询项目的整体解决思路 项目具体操作阶段 阶段一：项目启动及企业现状诊断 阶段二：企业战略规划方案设计 阶段三：公司集团整体管理模式设计 阶段四：公司组织结构方案设计 阶段五：公司人力资源管理体系设计 阶段六：项目结案及后续工作规划 AA咨询简介 AA咨询的部分合作伙伴,目录
3、,4,xx公司-中国炊具行业的未来霸主,xx公司始创于1987年，经过十余年的创业与发展，目前已发展成为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立现代企业公司运营机制的中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地的六家全资子公司，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品的研究、开发设计、生产及销售等职能的综合性企业。xx公司是全球最大的化工跨国企业公司杜邦公司“特富龙”产品的特许制造商，企业通过ISO9001等质量管理体系认证和长城安全认证。公司现有员工5000余人，中高级技术人员所占比例为10%，拥有国内领先、
4、国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，具有年产3000万套炊具的生产能力。公司现拥有各类专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准的五个权威起草单位之一。2004年2月，xx公司的xx品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。2004年3月17日，在xx的家乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为xx企业举行了隆重的授牌仪式。温岭市政府更是履行了对所有本地成功企业的支持承诺：向获得“中国驰名商标”的xx企业颁发高达100万元的奖金，勉励xx公司再接再厉，力争在较短的时间内取得“中国名牌”的殊荣。 据权威调查机构调查统计，2003年xx公司不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也
5、领先于苏泊尔等竞争对手。虽然苏泊尔公司总营业额高达14亿，但是苏泊尔多元化，真正在不粘锅和压力锅上实现的销售收入却没有xx多。显然，一直在做战略跟随者的xx公司已经成为与苏泊尔平起平坐的炊具两帝王，名声在外的苏泊尔再也不能无视xx这样强劲有力的一级对手。已经成长壮大的xx已经后来居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，如果xx能保持以目前的势头发展，未来中国炊具行业的霸主当归xx莫属。,5,回顾十余年的发展历程，xx的成功来源于以下主要因素,6,xx的发展历程可以分为以下几个阶段,时间,19871990,19911993,19941998,19992001,20022003,
6、企业初始阶段,xx公司前身成立 1987年工厂开始生产箱包配件,企业转型阶段,公司业务转向炊具生产 探索不粘锅的生产工艺 xx公司成立,发展缓慢阶段,由于刚刚进入新行业，市场主要以贴牌为主 企业处于资本和技术的积累时期 94年成为美国杜邦的特殊制造商,进入快速成长期,通过树立自身品牌并开始涉足国际市场，企业销量开始大幅上升； 采用紧跟和大客户渠道销售策略为企业的持续发展储备了能量,企业腾飞阶段,销售策略的成功使企业有能力提高产品技术含量，扩大生产 在品牌和销量上都出现飞跃 企业生产和销售规模高速发展；,现有的内部管理机制还能应付企业的进一步扩张吗？ xx应该如何面对企业的腾飞？如何保持现在的发
7、展速度？,7,通过与xx公司高层的沟通，AA认为xx引入企业管理变革项目的需求在于解决如下问题,梳理、提炼公司现有的管理理念，与AA的管理技能相结合，建立具有xx特色的企业管理体系。,企业如何建立远景和核心价值观，以发展战略为基础，全面改造企业的管理体系，获得完整的企业品牌战略规划方案？,公司如何在快速的发展过程中保持正确的方向，如何建立核心管理团队，并且能够不断提升竞争力？,企业如何将现在的管理灵魂转化为一种科学的管理机制，如何建立一种合适的管理体制和模式？,解决问题的核心,8,项目背景 AA对xx及行业的基本认识和初步分析 xx所面临的问题与契机 咨询项目的整体解决思路 项目具体操作阶段
8、阶段一：项目启动及企业现状诊断 阶段二：企业战略规划方案设计 阶段三：公司集团整体管理模式设计 阶段四：公司组织结构方案设计 阶段五：公司人力资源管理体系设计 阶段六：项目结案及后续工作规划 AA咨询简介,目录,9,国际炊具市场现状 全球的炊具市场基本可以划分为北美市场、亚洲市场、欧洲市场、拉美市场、大洋洲市场和非洲市场,国际炊具市场的一些特点,北美市场的炊具容量仅次于中国，在炊具供应上有众多品牌厂商,非洲市场以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年来，美国和欧盟国家在这块市场的竞争将十分艰难和激烈,亚洲市场日本市场比较成熟，由于劳动力成本高，转向海外定牌，新马市场购买以进口为主，印度越南经济增长
9、较快有一定潜力,大洋洲市场各国的炊具行业有较大空间，随着新移民的不断进入，可以形成合适的市场规模，因此，被全球炊具商家看好，竞争也比较激烈,欧洲市场也是一个比较成熟的市场，制造和贸易都很发达，炊具行业竞争已经相当激烈，进入高壁垒期,由于拉美市场国家长期推行对外开放政策，商品贸易与国外市场保持着密切联系，该市场厨卫行业并不发达，靠进口为主，有较大的市场空间,10,中国炊具行业的一些特点：,2,3,4,5,原材料涨价，炊具行业面临大洗牌,生产集中度开始提高,炊具行业是一个既传统又新兴的行业,世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地,高档产品的发展空间仍很大,由于炊具行业原材料占产品成
10、本的比重比较高，原材料的大幅涨价将使企业成本增加，部分实力不足的企业将被竞争激烈的市场所淘汰,市场的90%被“xx”、 “苏泊尔”、“爱妻”、“佳能”、“双喜”等几个大品牌所占领，,所谓传统主要指其基材仍是纯铝和钢铁为主；所谓新兴不仅是材质有许多改变，而且产品的用途、功能等都能以满足消费者需要为出发点，在不断地更新和变化,世界的许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产的产品质量好价格便宜，据初步统计，近几年在中国的采购量正以30%的速度增长着,例如，不粘锅在发达国家的普及率在90%以上，而我国目前只有5%，还有很大发展潜力,1,6,炊具市场的利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈,目前，中国的大
11、家电的毛利润大概在5%左右，而炊具市场则可以达到30%，同时炊具市场技术门槛较低，这是炊具市场日趋激烈的主要原因。,11,中国拥有众多的人口和最大的有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋完全可能成为全球五金制品的加工基地，在全球经济一体化的今天，炊具行业的竞争已不再是国内的市场，面对强手如林的国际市场，中国的企业必须做好以下三方面的关键因素,品牌化,技术创新,规模化,1,2,3,12,项目背景 AA对xx及行业的基本认识和初步分析 xx所面临的问题与契机 咨询项目的整体解决思路 项目具体操作阶段 阶段一：项目启动及企业现状诊断 阶段二：企业战略规划方案设计 阶段三：公司集团整体管理模式设计
12、 阶段四：公司组织结构方案设计 阶段五：公司人力资源管理体系设计 阶段六：项目结案及后续工作规划 AA咨询简介,目录,13,面对主要竞争对手的快速发展，xx公司在很多方面还略显不足,xx公司,苏泊尔公司,1、2003年实现7.8亿元销售收入，利税7500万元，销售利润率9.6%; 2、炊具产品占95%以上的收入，开始着手考虑产业结构调整 ； 3、没有上市； 4、没有品牌发展规划； 5、与部分跨国公司形成松散的合作关系； 6、注重研发，不断开发出新的产品，但没有形成相关的研发战略； 7、没有进行跨国经营，但出口量领先； 8、企业获得中国驰名商标，但是未形成明确的发展战略，企业发展在操作上的规范性
13、不足。.,1、2003年实现14亿元销售收入，利润1亿元，销售利润率7.1%； 2、炊具产品占71%的收入，初步实现产业结构的调整，形成有效的产业链； 3、即将上市，通过资本运作扩大市场规模； 4、品牌的知名度高，已形成较高的品牌价值； 5、与部分跨国公司形成紧密的合作关系 6、非常注重研发，在技术面将持续维持炊具行业的领导优势，积极研发高科技炊具技术，发展具未来性及多元化的炊具产品 ； 7、出口相对较少，但国内市场控制力仍很强； 8、明确的战略目标：“中国第一，世界名牌”，眼下，苏泊尔正在进行新的超越，将从单一的炊具生产逐步扩大到其他厨具，形成以炊具为核心的系列和产业链，建成一个先进的聚集型
14、的制造基地，不仅要在品质上达到更高的水平，而且要有自主开发的具有国际先进水平的新产品，从产品出口提升到标准出口，在国际上树立起苏泊尔品牌 ,14,随着企业的不断发展，规模不断扩大，公司内部的管理体系却没有形成与之相适应配套的制度和机制,核心动力摊薄后， 企业出现的问题,1,2,3,4,驱动型研发存在较大的运做风险,驱动型研发是外延性增长，不是内涵式增长，难以获得系统的知识积累 开发越多，浪费和内耗越多，管理难度也将越来越大,权威和交叉职能让企业管理难度加大,管理体系中的职权不分和领导大于管理的现象使得企业的真实运转速度降低，企业内管理人员间出现内耗 人力资源系统的不规范造成大量优秀人力资源的浪
15、费,企业战略规划的科学性问题,大型企业的发展必须兼顾企业内外部环境和企业资源的充分利用，必须有明确的企业目标和核心价值观取向 xx现在以企业领导人个人习惯为主形成的运行体制无法建立科学的战略发展规划体系,企业的复杂初现，将来问题会越来越大,随着企业规模的日趋庞大，企业内的人员关系、运转机制和业务内容将日渐复杂，企业领导人强大的个人驱动能力将逐渐摊薄 企业内多方面的问题根源逐渐向此集中,15,许多关键的战略性问题需要xx高层进行迅速的研究决策（1）,在这样一个快速发展、竞争激烈、变化迅速的市场，xx对自己的发展前景到底如何定位？未来的xx应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心
16、经营理念，建立什么样的愿景？ 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去几年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？ xx到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，xx已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发
17、展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ 面对产业利润区的迁移，xx需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？,16,许多关键的战略性问题需要xx高层进行迅速的研究决策（2）,xx在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？ 根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？ 根据新的发展战略，公司进行集团化的管理模式是否需要适应新的战略性调整？集团如何进行有效的管理？如何保证集团各个公司和部门之间发挥最大的协同关系，实现公司战略目标？ 根据新的发展战略，原有的人力资源体系是否需要新的战略性调整？如何吸引优秀的员工？如何不断改善员工的绩效，提高员工的积极性？如何建设高绩效的环境？如何定位集团职能部门与子公司人力资源职能部门的关系。,
