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1、1,主管人员的角色与职责,管理视野与 工作心智,优秀是一种习惯 。我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。 。我们有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。 。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。 成功者会 。习惯性地去创造性思考 。习惯性地去认真做事情 。习惯性地对别人友好（付诸真诚地关心、助人成功 ） 。习惯性地欣赏别人的优点。,实现世界级现场管理水平,为荣誉而生,我们的终极目标,现场是一面镜子 反映出公司管理制度的质量; 也是一个窗口 使我们可以看到管理的真正实力；顾客对高质量、低成本和及时交货的需求 现场改善可以作为这三项范围的改进
2、起始点,我们最需要立即采取的行动是什么？,统一管理语言公司上下使用共同的语言作沟通,提升品质意识、加强工作改善、完善管理平台,改变员工的工作行为 这必须由各位以身示下发挥领导作用,行动一,行动二：管理内化,制定提案改善办法，鼓励员工投入品质改善活动 制定激励办法，表彰对品质提升做出具体贡献的员工优秀员工的衡量标准：零质量事故/最优质量绩效认真执行过程自检制度认真填写检查记录认真执行公司纪律要求选拔周期：月度、季度、年度奖励方式：精神层面奖状、公告于荣誉榜（三月、半年）物质层面奖金、礼品、招待旅游,2018/9/19,7,品质是价值和尊严的起点,TQM 全面品质管理哲学,强调员工在整个流程/过程
3、中的重要性,影响员工在流程中角色扮演的因素： 组织文化 - 品质第一 or 产量第一 激励 - 建立团队荣誉感 or 乌合之众 训练 - 严谨的标准训练 or 随意而为 团队协作 - BIQC、5S活动 or 关注自己 工作参与 - QCC、员工建议/提案 or 置身事外,TQM 追求的管理境界,品质是价值和尊严的起点,2018/9/19,8,品质第一。对品质绝不妥协的态度。严守品质三不政策不制造不良品、不接收不良品、不流出不良品。零缺陷持续改善，追求完美（就像苹果iPhone 一样),实现 高品质制造系统 的管理思维,2018/9/19,品质是价值和尊严的起点,9,管理层价值观的改变,建立以
4、人为本的制造文化,关注员工的工作需求 提供充分的工作条件（技能、士气、成长需要） 让员工认为作为 湛卢的一员感到骄傲。 使能胜任工作、安于工作、乐在工作。,训练员工- 依照标准所规定的方式工作,2018/9/19,品质是价值和尊严的起点,“维持标准”的工作，就是管理人员每天在现场的主要工作。 一旦维持安定下来并且流程受到控制了， 管理阶层便可以计划下一个挑战： 改进或者是提高现行标准。没有标准，就没有改善。,10,训练员工- 依照标准所规定的方式工作,2018/9/19,品质是价值和尊严的起点,“维持标准”的工作，面临的二大挑战： 。员工缺乏团队荣誉心及责任感（提升及强化的具体做法） 。持续训
5、练督导的坚持（管理人员会因为赶生产任务而疏忽了训练；最后以“没有时间”作为藉口）,11,12,重视人际关系及员工参与的重要性,激励制度,主管的领导力,员工建议制度 QCC活动,改善现场绩效的成功因素,鼓励员工参与、创新 的企业文化,工作现场管理的目标,Q(品质)：quality C(成本)：cost D(交期)：delivery P(效率)：proficiency S(安全)： safety M(士气)：morale,13,效率 Efficiency,低投入，高产出 把事情做对/好,14,DO THINGS RIGHT,效能/效果 Effectiveness/ Efficacy,结果、成果、组
6、织达成既定目标的程度 做正确的事情,15,DO RIGHT THINGS,16,1.请描述你每天在现场所做的例行工作内容有哪些？ 2.请说明你每天在不同的时间段做哪些（性质的）工作？08:00 -09:00 做？09:00 -10:00 做？12:00 -13:00 午休1300 - 做？3.你主要的例行工作目标是什么？,小组练习- 检验你的管理意识,17,生产系统的效能在企业价值流活动的实现过程 起到关键性的枢纽作用 直接影响目标客户群对产品及品牌价值的认知,管理阶层是否具有挑战的精神，是 决定一家公司成败的关键所在而这样的挑战精神，是现场的主要支柱,18,努力不一定保证得分， 方法、速度决
7、定成败。,塑造品质、生产力 的改善意识,19,观念的改变,思维（心智）模式的改变,行为的改变,习惯的改变,迈向优质企业,20,优秀的管理人员必须具备的工作心智,品质、生产力 的改善意识: 体认改善的需要,主动发现问题的存在,强烈的问题意识 掌握解决问题的方法及工具,制定改善目标 解决问题,自满是失败之母 麻痹必然淘汰出局,对问题视若无睹，不作为 是失败之因,21,主管人员的工作职能,维持、稳定及保持现有流程的工作一旦发觉异常时要能将流程回复正常改进目前的水平积极采取改善活动，达成上级管理阶层所赋予的目标,22,生产资源输入的管理 (人力、材料、机器) 主要工作将生产资源投入以生产出成品的管理
8、承担的责任 - 达成Q（品质） C（成本） D（交期）的成果,主管人员的角色,为达成此目标，管理人员必须管理好三个基本的M 人员、材料和机器,23,主管人员的主要工作如下：达成生产目标质量、成本、与生产数量 的目标，须共同达成开发及训练属下人员开发未来能接任其工作的属下人员，及训练新雇的员工 以便将技术上及管理上的技能传授给他们,现场若形成一夫当关的局面后果会如何？,24,主管人员的工作职能,维持、稳定及保持现有流程的工作一旦发觉异常时要能将流程回复正常改进目前的水平积极采取改善活动，达成上级管理阶层所赋予的目标,25,30% 创新,35% 改善,65% 维持标准,高阶主管中阶主管基层管理人员
9、作业人员,60%,10%,50%,35%,15%,10%,各级人员从事维持/改善/创新工作的时间投入,90%,26,维持是指保持: 现有技术、管理、作业标准的活动,以及 支持这些标准所需的训练和纪律,维持的功能，要求管理人员确保公司全体人员都能遵守标准作业程序sop的规定。 管理层必须通过工作的指派， 使每一个人都能依照 标准的作业程序来工作；,27,改善的价值观：渐进持续地改变Gradual change - 一步一脚印（美丽的），积小胜为大胜,改善指的是那些以改进现有标准为目标的活动,管理人员的主要任务是管理变局Manage change - 以高效的执行力处理异常，使过程受控,28,改善
10、的目的：品质和生产力的提升,改善的要件 体认改善的需要，发现问题的存在强调问题意识强调问题意识解决问题 解决问题的工具,29,改善 持续不断地改进； 改善强调 以员工的 努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标 是一种常识性和低成本的改进方式 。,改善的理念 是要求我们自己在工作上、 社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。,30,改善是着重在“过程为导向”的思考模式上， 这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。 改善是着重在“人际面”上的努力- 东方的改善心态；,31,运用在各种不同的改善活动上： 计划执行核查处置( P
11、D C A )的循环 标准化执行核查处置( S D C A )的循环 实现质量成本交期( Q C D )的活动 全面质量管理( T Q M ) 及时生产方式(JIT) 全员生产保全(TPM),以“过程为导向”的思想方式,32,改进生产力 降低“人工时数” - 工数降低成本 消除所有各种的浪费（Muda）,主管人员的主要工作职责,完成产量人工小时,33,。准备作业标准 。训练员工，并确保作业员遵守工作规定 - 维持的管理功能 。 改善标准以改进现状 - 改善的管理功能 。注意异常现象，并立即加以处置 。创造一个良好的工作环境5S责任（领导下属合力营造一个整洁、有序的现场环境）,主管人员例行的工作
12、任务,领导,34,造成异常现象的状况： . 没有遵守标准工作程序 . 作业人员的工作程序、材料或零件有偏差 . 发生机器设备或夹具的失效现象 . 生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆 . 流程在控制之外（失控）,主管人员例行的工作任务 排除工作场所中的异常现象,35,仅是尝试于维持现状的水平， 终日苦干、大声吆喝、东奔西跑， 而没有明确的该如何追求进步的目标 ！,制定挑战性的目标， 是成功的管理人员的主要要素。 管理人员必须 对现行流程的运行问题，有充分的认识 方能设定适当的挑战目标,许多现场的主管人员,36,. 生产力 . 成本降低(包含工数降低) . 安全 . 人员训练 . 改善活
13、动 . 5S . 改进员工工作技能 . 质量 . 停线次数,现场必须管理的事项,衡量指标,工数 ？作业工时/100K 工数降低 工伤次数 培训时数/人 提案改善件数/品管圈数 竞赛排名 二种以上技能的员工人数 客户投诉次数、补单次数 总人工/机器小时损失,37,重视人际关系及员工参与的重要性,激励制度,主管的领导力,提案制度 QCC活动,改善现场绩效的成功关键,鼓励员工参与、创新 的企业文化,38,1. 人际关系及员工参与的重要性 2. 持续改善流程、产品的作业方法及其价值 3. 以科学及合理的 “计划执行观察”的循环步骤，用以管理人员及生产资源的实用性（效率 ）,主管人员在改善活动中的三 件要事,39,制定挑战性目标 在今日动态且充满竞争的环境里， 管理阶层面对着来自顾客日益增多对 更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求， 惟有依赖于制定一个明确的管理计划， 经常改进Q C D，才能赶上顾客的这些需求。 因此，管理阶层必须经常保持 设定更高的Q C D目标， 并挑战属下人员永无止境改善。,品质 成本 交期,40,设定23项的年度改善目标：减少不合格品降低库存 降低流程作业错误率,改善 目标及计划展开,严守执行的纪律一旦开始，就彻底去做（符合标准的要求） 随便做是绝对不会成功的。,结束语,
