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1、IT 项目管理,课程复习,1,复习范围,第1章 项目与项目管理 第2章 项目组织与项目团队 第3章 项目启动 第4章 项目计划 第5章 项目执行与控制 第6章 项目收尾 第7章 项目范围管理 第8章 项目进度管理,第9章 项目成本管理 第10章 项目质量管理 第11章 项目采购管理 第12章 项目风险管理 第13章 项目沟通与冲突管理 第14章 项目人力资源管理 第15章 项目整体管理,2,第1章 项目与项目管理,IT项目管理,3,复习考试内容,了解项目管理产生与发展的概况。 理解掌握项目的定义、基本特征及其与日常运作的区别。 理解掌握项目干系人、里程碑及可交付成果的定义。 理解掌握项目生命周
2、期阶段的划分及项目生命周期的特征。 理解掌握项目管理的定义、特征、要素及基本过程。 了解项目管理工作过程与项目生命周期阶段的不同点。 了解项目管理的知识领域。,4,课程的重点内容、知识要点和能力要求,项目的定义 项目的基本特征 项目生命周期 项目管理的定义 项目管理的特征,5,项目,在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定目标所作的一次性任务或努力 可以从以下三个层面来理解： 项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源在规定时间内完成的任务或努力 任务或努力要满足一定性能、质量、数量技术指标等要求,6,项目与日常运作的不同点,7,项目的基本特
3、征,一次性 项目与日常运作的最大区别 独特性 每个项目都有自己的特点，不同于其他的项目 目标的明确性 每个项目都有自己明确的目标 组织的临时性和开放性 后果的不可挽回性,8,项目干系人,积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织 可能成为干系人的人员或组织： 项目经理 5. 组织内的参与者 客户 6. 供应商 政府机构 7. 其他金融机构 项目承约商 8. 其他受项目结果影响的对象,9,大型项目、项目和子项目,10,项目生命周期,任何项目的实现都要经历一定的阶段或工作过程，项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（也称为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生
4、命周期来描述 项目生命周期：项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合,11,项目管理的定义,以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系 项目管理的主体是项目经理 项目管理的客体是项目本身 项目管理的职能是计划、组织、协调和控制 项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制 项目管理的目的是实现项目的目标，提供符合客户要求的产品或服务,12,项目管理的特征,项目管理具有创新性 项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性 项目管理需要专门的组织和团队 项目经理的作用非常重要,13,第2章 项目组织与项目团队,福建师范
5、大学网络学院,14,复习考试内容,1.理解掌握项目组织结构的三种形式（职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构）各自的含义及其优缺点 2.了解项目组织结构选择应考虑的关键因素 3.理解掌握项目团队的特点及其发展的五个阶段 4.了解影响项目团队绩效的因素 5.了解项目经理的权利、职责及其应具备的素质和能力 6.了解选择项目经理应考虑的因素,15,课程的重点内容、知识要点和能力要求,掌握项目组织结构的形式 项目团队 项目经理的职责,16,掌握项目组织结构的形式,项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有： 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构,17,职能型
6、组织结构,18,职能型组织结构优点,组织结构层次清晰、结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司 充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费 组织结构的部门是按照只能和专业进行划分的，有利于只能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能 为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障,19,职能型组织结构缺点,来自不同部门组成的项目团队成员，常常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性 项目成员通常是兼职的，因此不会主动承担责任和风险 由于来自不同职能部门，队员之间的横向联系较少，缺乏合作 当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会
7、影响项目目标的实现,20,项目型组织结构,21,项目型组织结构优点,项目团队的成员通常都是专职人员 每个部门都是基于项目而组建的，首要目标是圆满完成项目的任务，成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥 项目经理享有最大限度的决策自主权，对客户的需求和公司高层的意图可以走出快捷的响应，从而保证项目的成功实施 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通,22,项目型组织结构缺点,每个独立的项目经理都设有自己的职能部门，不利于资源共享，项目组之间的人力资源又不能相互协调，出现成员的工作忙闲不均的现象 不同的项目团队之间很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高 项目成员缺乏一
8、种事业上大保障，项目一旦结束，成员就有可能失去工作,23,矩阵型组织结构,24,矩阵型组织结构优点,具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求走出较快的响应 项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源 多项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡 项目成员不必为项目结束后的生计操心 项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，能够保证项目的规章制度与公司保持一致，增加公司高层对项目的信任,25,矩阵型组织结构缺点,对项目经理的能力要求较高 项目团队成员可能 会接受多重领导 项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为
9、努力方向 项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，可能会影响项目进度和职能部门的日常工作,26,矩阵型组织结构分类,根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小区分： 弱矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力 平衡矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力 强矩阵式：项目经理的权力规定的贴现率，则项目可行,40,投资回收期法,静态投资回收期是指回收全部投资的时间，通常用年来表示 计算公式：动态投资回收期是指考虑了资金时间价值，各年现金流量现值的累计和为零的年限即动态的投资回收期。 计算公式：,41,要素加权分析法,也叫优选矩阵法，首先针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要
10、素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案,42,要素加权分析法步骤,列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列 根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值（15，5表示最重要） 给要素打分，打分时不考虑权重因素 将单项得分与权重相乘，结果填入加权得分栏，再把每个项目的所有加权得分相加，就得出各自总的加权得分，总加权得分最高的项目即为首选项目,43,效益分析法,是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的方法 效益 = f（收益，成本）效益的一般表达式 经济效益 = 收益 成本 经济效率 = 收益 / 成本,44,层次分析法,是美国运筹学家Satty教授于20世纪80年代提
11、出的一种实用多方案或多目标的决策方法 基本思路： 首先将要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素 其次按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型 最终将其归结为最底层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度权值或相对优劣次序的问题,45,第4章 项目计划,福建师范大学网络学院,46,复习考试内容,1.理解掌握项目计划的定义。 2.了解项目计划的作用。 3.理解掌握项目计划的编制过程和具体内容。 4.掌握运用项目计划编制的基本工具和方法（工作分解结构、责任分配矩阵和行动计划表）。,47,课程的重点内容、知识要点和能力要求,项目计划的定义 项目计划的编制 工作分解图 责任分配矩阵,48,项目计划的定义,为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程 项目计划工作过程所要解决的问题： 什么：项目团队必须完成哪些工作 谁：确定每项工作有谁来完成 何时：确定完成各项工作的开始时间 耗时：确定完成各项工作需要多长时间 花费：确定完成每项工作需要多少成本,
