西方管理学--战略管理理论

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1、西方管理理论 工商管理学专业,一、18-19世纪孕育产生阶段（詹姆斯斯图亚特、亚当斯密、罗伯特欧文）,二、19世纪末20世纪初古典管理理论阶段（弗雷德里克温斯洛泰罗、亨利法约尔、马克斯韦伯）,3,三、20世纪20年代-二战前行为科学理论阶段 （人际关系理论、个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论）,四、二战后现代管理理论阶段 （管理思想理念、管理方法手段、管理决策组织现代化）,西方管理理论产生和发展的阶段,五、20世纪80年代以来西方管理理论新发展 （比较管理理论兴盛、企业文化热、非理性主义倾向抬头、传统管理理论新发展）,泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理； 行为科学产生，发展并丰富

2、了管理的人本原理； 现代管理理论产生完成从传统管理到现代管理转变,西方管理理论的三次大变革,从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变； 从“经济人”的假设，到“社会人”、“决策人”、“复杂人”的假设； 从把管理当作是封闭系统，到把它们看做是开放系统的演变过程； 从以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合使用； 从学派分化、百家争鸣到兼收并蓄、相互综合,西方管理理论产生与发展的五个演变过程,战略的定义及其重要性,1,2,战略管理的主要理论观点,3,战略分析-战略制定-战略执行,4,战略管理理论的借鉴与启示,第八讲 战略管理理论,战略的重要性,如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到那

3、样的位置，我们可能会看到自己的发展趋势如果这个趋势是不可接受的，那么就要及时更新。亚伯拉罕林肯 战略意味着作出有关如何竞争的明确选择。杰克韦尔奇 一个组织没有战略，就像一艘轮船失去了舵。乔尔罗斯和迈克尔卡米管理者面临三个基本而关键的问题 1、我们处在什么位置?公司的市场地位、竞争压力、资源和能力、竞争劣势、产品和服务对顾客吸引力、公司当前绩效。 2、我们想去哪里？公司前进方向、如何定位服务的新市场和顾客群体，如何创造新的差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善，未来如何扩充业务地理范围和产品线。 3、我们如何实现目标？战略制定和实施的细节问题，公司实现从现在位置向目标位置的过渡。,一、战略

4、与战略管理理论的定义,战略定义：制定和实施公司战略是管理一个企业并在市场中获胜的核心与灵魂。一个公司的战略是一系列竞争和经营方法的联合体。管理者运用这些竞争策略和经营方法来取悦独特的顾客，进行差异化的竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。战略管理的定义：根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。,二、战略管理的主要理论观点,1、安索夫的资源匹配战略理论观点（P329）战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。三安范式（ESO理论）,公司资源,战略,商业机会,二、战略管理的主要理论观点,2、安德鲁斯

5、的目标战略理论观点（P329）战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。结论企业战略管理要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。,二、战略管理的主要理论观点 3、波特的竞争战略理论观点（P332） （波特三部曲：竞争战略理论：产业与竞争者分析技巧（1980年）；竞争优势：保持与创造优异业绩（1985年）；国家竞争优势（1995年）,企业战略管理的优势是确立企业的竞争优势。企业一般采取三种基本竞争战略 A、成本领先战略：通过取得规模经

6、济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。（沃尔玛、西南航空公司） B、标新立异战略：生产出该产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。（强生公司-可靠性；香奈尔和劳力士声誉和独特性；奔驰和宝马工程设计和性能；亚马逊广泛的选择性和便利性） C、目标集中战略：企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在哪里建立起自己产品在成本或产品差异上的优越地位。（eBay在线拍卖）,二、战略管理的主要理论观点,4、彼得德鲁克与托马斯彼得斯的创新战略理论观点战略是面向未来的，是要冒险的，创新的战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行战略管理。结论企业战

7、略管理的中心内容是培养创新精神、开发新产品、新技术和新思维，对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理。,三、战略分析-战略制定-战略执行,公司战略识别,定义一个公司 战略的行为模式和经营方式,战胜竞争对手 并构筑竞争 优势的行为,对外部环境 变化作出的反应,进入新的地理或市场、 或退出现有市场的行为,兼并或收购竞争对手 来加强公司商业地位 的行动,形成战略联盟 合作伙伴关系的行为,追求新机会 或保卫公司福利 不受威胁的努力,定义公司如何管理研发、 生产、销售和市场、财务 以及其他关键活动的行为,加强公司资源基础 和竞争力的行为,使公司受益 多元化的行为,战略实例：美国西南航空,简化服务,

8、机型737,短途航线,价格敏感客户,并购同类企业,火车站、高速路、巴士站推广,简化运营方式,使用二线机场,短途飞行，会提高起降频次。单一机型使用、维护、培训驾驶员成本成本更低。让员工有使命感，以企业文化带给员工一种享受。竞争对手无形中 “被昂贵”了 ，而自己则尽享“低价”“便利”的优势,战略制定与战略执行过程,第一阶段 第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,提出一个 战略 愿景和宗旨,设立 目标,制定能够 实现目标 的战略,执行 战略,监控发展、 评估绩效 并进行调整,根据需要 修正,根据需要 修正,根据需要 改进 或变动,根据需要 改进 或变动,根据需要 进行循环,第一阶段：提出战略愿景

9、战略愿景是公司未来的路线图，它建立了关于一个公司目标的描述，并提供了实现目标的合理解释和理论基础。,外部聚焦问题 1、公司的市场环境如何发展？将会以怎样的速度演变？ 2、什么样的因素驱动了市场变化，它会造成哪些影响？ 3、竞争者在做什么？竞争环境以哪种形式正在变强或变弱？ 4、在今后五年或更长时间内，变化的市场和竞争环境对公司经营意味着什么？ 5、哪些新市场我们能够进入，并有机会服务于哪些客户团体？哪些需要我们放弃？,内部聚焦问题,1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获得什么样的行业地位？ 2、我们应当发挥哪些组织优势，并需要纠正哪些劣势？ 3、我们目前的经营将产生足够的增长和受益吗

10、？ 4、我们需要增加哪些新产品、新服务或新业务？ 5、我们需要哪些新能力以便在未来的市场中取得成功？,精确陈述战略愿景的示例,微软公司：使人们能够在任何时间、任何地点、任何安装设备驱动程序上运用伟大的软件。 梅奥医院：每天给予病人最好的照顾。 伦敦警察厅：使伦敦成为世界上最安全的城市。 高盛：在每一个产业部门成为世界第一的投资银行。 通用电气：在我们所服务的每个市场中，我们将成为第一或第二，并彻底变革这家公司使之拥有小企业的速度和灵敏性。 海尔集团：海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业长青的企业。,战略愿景与公司宗旨陈述不同,战

11、略愿景描绘公司未来经营的范围我们要去哪里？ 公司宗旨描绘公司目前经营的范围和意图我们做什么，为什么我们在这里、现在我们在哪里？Trader Joe(一个独特的食品杂货连锁商店的宗旨陈述：给我们顾客最好的、他们能在任何地方找到的食品和饮料，并向他们提供作出购买决策所需要的详细信息。我们致力于以最高质量的顾客满意度来提供这些价值，这种顾客满意将传递热情、友好、乐趣、个人尊严和公司精神。,第二阶段：设立目标 目标是一个组织的绩效指标它要取得的结果和成果。它们用做评价组织的绩效和发展的准绳。,财务目标：企业实现的财务指标 战略目标：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。 公司目标实例： 1

12、、联合利华（战略和财务目标)每年收益增长5-6%；在5年内将经营利润率从11%提高到16%；将公司1200个食品、家用、个人保健品向下削减为400个核心品牌；将销售和营销努力集中于哪些有潜力成为享有盛誉、市场主导的全球化品牌上，并提供公司供应链的效率。 2、百时美施贵宝公司（战略目标）全球性地将业务集中于健康和私人医疗领域，我们通过向顾客提供较高的价值，能够成为该领域的第一或第二。,第三阶段：制定战略 公司的战略计划包括它的宗旨、未来方向、绩效目标和战略。公司整体战略是一些战略提案和行动方案的集合，是由整个组织层级上上下下的经理及关键员工设计。公司战略制定的层次,公司层战略,从全公司高度管理一

13、组业务的 策略计划。由CEO和其他高层 执行官制定。,业务层战略,每个业务内部的职能层战略,每个业务内部的经理战略,针对公司的每项业务，制定怎样 加强市场地位，构筑竞争优势。 由公司负责不同业务线的普通经理 制定。,对整体业务层战略的各种方法 加入相关细节，以一种支持整体 业务的方式，为管理某个活动 提供策略计划。由某个业务内部 主要职能的领导者制定。,对业务和职能加入细节使之完备，为管理 具有战略意义的、具体的低层次活动提供 策略计划。由品牌经理、工厂、分销中心、 区域公司执行经理、关键员工等参与。,双向影响,双向影响,双向影响,第四阶段：执行战略 战略执行是一项以实施为导向使战略变为现实的

14、活动，旨在以一种战略支持的方式提高核心业务活动的绩效。,战略执行是战略管理过程中要求最严格、最耗费的部分。战略执行的有效性与效率可以检验公司经理指导组织变化，激励员工、建立和加强公司竞争力、创造战略支持的工作氛围、满足或超过绩效目标的能力。良好的战略执行需要在战略和组织能力之间、战略和利润构成之间、战略和内部操作系统之间，以及战略和组织工作氛围、文化之间创造很强的适应性。好的战略+好的战略执行=好的管理,第五阶段：评估绩效并进行调整,公司的愿景、目标、战略和战略执行永远没有终点；战略管理是一个持续的过程，而不是一个开始然后结束的事情。 如果一个公司发现其战略执行并不像预计的那么好，不足为奇。

15、有效的战略执行过程也是组织学习的过程，因为战略总是不平衡。要定期评估战略执行哪些方面运行好，哪些方面需要改进。成功的战略执行必须在任何必要的时间和地点，谨慎寻找方法改进，然后进行调整。,道与术,战略定位,产品 营销 人力资源 财务管理 公司治理 资本运营 ,方向,永远比方法更重要方向,永远比努力更重要,最幸福的企业：一流企业战略定位清晰的老板+执行力强的团队=幸福的未来,最无奈的企业：二流企业战略定位清晰的老板+执行力弱的团队=漫长的幸福,最悲惨的企业：末流企业战略定位错误的老板+执行力强的团队=恐怖的明天,管理者首先要做正确的事，其次再正确地做事 彼得德鲁克,资源有限 精力有限 能力有限,市

16、场无限 而,为什么柯林鲍威尔说“指挥官是孤独的”？ 原因：高处不胜寒， 职务越高，越会孤独。,高层：胆商 超脱 价值 领导中层：情商 协调 效率 管理基层：智商 勤勉 业绩 执行,企业管理，就是各就各位、各司其职,君闲臣忙国必兴君忙臣闲国必衰,不同层次所需的素质,基层 中层 高层,胆略 人际 业务,四、战略管理理论的借鉴与启示,1、经营定位不当容易走进死胡同公司主管不清楚公司主营业务是什么，专长是什么，长短期目标是什么，公司获利的关键驱动因素是什么，往往会导致战略管理失败。案例1：海尔集团生产白色家电非常成功，但它转向生产药品并不成功； 案例2：春兰公司生产空调在全国首屈一指，但它生产摩托车并不十分成功。,定位准确的案例,吉列 - 剃须刀 绿箭 - 口香糖 金霸王- 碱性电池 柯达 - 胶卷 星巴克 - 咖啡馆 王志和 - 腐乳 蒙牛 - 乳制品,