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1、,东莞德信诚相关培训课程： Q05 TS16949五大工具实战训练 (五大工具培训) Q06 APQP&CP先期质量策划及控制计划培训 Q07 DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训) Q08 PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营 Q09 MSA测量系统分析与仪器校验实务 Q10 SPC统计过程控制培训课程(SPC训练) Q11 CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练 Q12 QC七大手法与SPC实战训练班(QC7 & SPC培训) Q03 品质工程师(QE质量工程师)实务培训班 Q02 品质主管训练营(品质经理人训练) Q01 杰出品质检验员QC培训班 Q13 品管
2、常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训) Q14 新QC七大手法实战培训(新QC7培训) Q04 QCC品管圈活动训练课程 (QCC培训),AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程,生产基层干部管理技能训练,Art,Lead,Love,主讲 安岷 高级培训师,一、生产现场管理人员的角色定位,基层管理的概念,基础管理充分发挥全班人员的积极性， 团结协作，合理组织人力、物力， 充分利用各方面的信息，使生产 均衡有效的进行。最终做到按质 按量，如期安全的完成上级下达 的各项计划指标。,人,品质 数量 成本 交期,基层管理者的地位,1、面对经营者代表部下； 2、面对部下代表经营者； 3、面对直接上司，
3、应充当部下 同时也是参谋、助手的角色。,既是生产的组织领导者 也是直接的生产者,1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与者,基层管理者的重要作用,基层管理者的具体职责,案例研讨：我错在哪？,小苏最近被提拔担任包装组的班长，决心好好干一场。上班他第一个来到班组，下班最后一 个离开班组。工作中难活累活抢着干，哪里有问题他就出现在哪里。一个月过去了，班里的工作 不但没有进步，反而问题越来越多。小苏百思不得其解，你能帮他分析一下吗？,基层管理者管理水平现状,1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型,普遍存在的问题 1、缺乏管理能力 2、处
4、理突发事件的能力 导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响 企业的最终效益，甚至影响企业的形象,角色认知的三个层面,成就动机,成功领导者,一般领导者,不成功领导者,二、现场改善之一5S管理,5S现场管理的精髓与技巧,清洁 SETKETSU,整顿 SEITON,整理 SEIRI,清扫 SEISO,素SHITSUKE养,5S具体内容,5S活动推行步骤流程图,说明与宣传培训,5S活动试行,5S活动的评鉴,5S活动导入实施及查核,评鉴公布奖惩实施,持续执行,习惯(素养),红牌作战,纳入日常管理活动,检讨及改善修正,制定推行方针及目标,制定工作计划,成立推行组织,制定5S活动实施办法,整理、整顿,清扫
5、、清洁,素 养,5S案例照片展示,三、现场改善之二如何消除浪费,生产活动中的7种浪费,七种浪费现象,如何从现场中发现浪费,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量10、换模方
6、法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？,流程分析与改善方法5W2H法,流程再造四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间 重复劳动,繁杂手续 问题区域,人浮于事 资源重组,脏活、难活 险活,实战训练：切铜管流程改造,原方案,改进后方案,警报灯 显示灯 图表 班组目视板,管理板 样本 标贴 工作服,标示牌 彩色纸 彩色油漆,目视管理的工具,目视管理的分类,行政 管理,物品 管理,作业 管理,设备 管理,质量 管理,安全 管理,行政管理目视示范1,工作牌,工作服,证件,宣传栏,警示牌,行政管理目视示范2,指示牌,门牌,科室门牌,指示牌,平面图,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候
7、、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,目视管理的物品管理,要点1：明确物品的名称及用途 方法：分类标识及用颜色区分 要点2：决定物品的放置场所，容易判断 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出 方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出) 要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量， 且要防止断货 方法：标识出最大库存线、安全库存线,物品管理要点,油漆刷,清洁刷,管理内容,要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计
8、划是否一致。 方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。,是否按要求的那样正确地实施着。 是否按计划在进行着。 是否有异常发生。 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,目视管理的作业管理,生产看板,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。,管理目标,目视管理的设备管理,目视管理的设备管理,有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视管理的质量管理,目视管理的质量管理,要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分 要点2：防止未校验的计量器具被使用 方法：对不合格的计
9、量器具隔离，用颜色标识，防止被误用 要点3：能正确地实施点检 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检,质量管理要点,正品,废品,目视管理的安全管理,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,目视管理的安全管理,要点1：注意有高低、突起这处 方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉 要点2：设备的紧急停止按钮设置 方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识 要点3：注意车间、仓库内的交叉之处 方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案 要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施 方法：法律的有关规定醒目的揭示出来,安全管理要点,当心触电,禁止戴
10、手套,当心中毒,必须戴防尘口罩,目视管理案例1,工作站,传感器,目视管理案例2,将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用 定位线表示出来。,目视管理方法定位法,标示法将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,财务部,目视管理方法标识法,分区法 采用划线的方式表示 不同性质的区域,目视管理方法分区法,图形法 用大众都能 识别的图形表 示公共设施。,目视管理方法图形法,颜色法 用不同的颜色表示差异。,目视管理方法颜色法,方向法 指示行动的方向,目视管理方法方向法,影绘法/痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。,目视管理方法影绘法,透明法 容器物品要透明，以便让 其它了解其中的东西。,目视管理方法透明
11、法,监察法能随时注意事务的动向。,目视管理方法监察法,公告法 以公告牌的形式 通知有关人员。,目视管理方法公告法,地图法 将公司的布置表示出来。,目视管理方法地图法,四、现场改善之三如何管理品质,提高品质的五大要素,解决品质问题的PDCA循环法,如何落实“三检制”,自检原理示意图,自检技法,1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。,产品互检原理及技法,互检原理示意图,互检技法,1、自检的目的：确认上道工序 的作业内容是否OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果：OK时继续下 去，否则返工。,上一工序,检查 确认,工
12、件,工序 1,工序 2,作业者在开始作 业前，确认上道 工序作业内容和 标记，OK后才 开始本工序作业,自己作业位,产品专检的管理原则,专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归 属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划 归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。,如何管理不良品,标识不良品 1、在软贴纸上写明不良
13、特征， 然后就近贴在不良事项旁 2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷 处，并分类放置 3、给具体的不良部位打上记号 4、对于粉剂和液态产品，应 置于事先标记好的器皿内 5、最好采用独立标识法逐个 识别每个不良品,指定放置区域 1、就近原则：在发生不良品 比较近的地方 2、易辩原则：该区域要醒目， 如红色标记区和红盘子 3、区分原则：确保能区分清楚， 不会发生混淆 4、规律原则：确保整齐划一,指定方法 1、区域位置：顺手、易放，不 影响畅通的适宜之处 2、区域大小：能容半个工作日 所产生的不良品 3、区域性质：能满足被放置品 的物性的需要 4、区域状态：运作用的最好是 半封闭，保管用的最好是全 封闭状
14、态,上班前、中、后的工作要领,上班前： 应提前1530分钟到厂 先检视部门环境卫生、5S状况 查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划 确认设备、工装是否异常,初上班： 早会 出勤检查 人员士气、仪容仪表检查 人员工作分配,上班中： 检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导 生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的保持 报表、图表的填写,下班前： 仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核 保留适当的思考时间 次
15、日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项,五、现场改善之四如何发现和解决问题,什么是问题？,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。, 当事物現狀与标准状况或人们預期的状态有了差距时，我们就說我们遇到問題。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,海尔解决问题三步曲, 紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效； 过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生； 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。,问题解
16、决七步法,任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状2、设立目标3、要因解析4、研讨对策5、计划实施6、效果确认7、效果巩固,现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1 、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：零件摆放混乱 问题点：待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大,STEP1现状把握,2 、 从习惯 “ 统述问题 ” 到习惯 “ 分述问题 ” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象影响） 1 ） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2 ） 每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保； 3 ） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4 ） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。,
