某汽车公司业务流程设计与优化

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1、1,业务流程设计与优化东风汽车有限公司乘用车公司 2003年10月31日,We realize the value of peopleTM,2,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,3,思考,什么是流程？,4,两个关键词,流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？,5,流程是企业价值创造的机制,6,流程发展历史回顾,7,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,8,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,

2、9,触目惊心的研究结果,流程的VT/ET？,10,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,11,总结：流程的作用,12,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,13,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,14,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,15,流程识别开始于整体地观察公司,16,流程体系的层次化,流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level 0) 对每个流

3、程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范 (Level 3),17,例：H公司的高端流程关系图(Level 0),18,例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),19,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,20,子流程描述概要,21,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,22,主要目标,理解和整理现有流程 阐明企业关键问题

4、 识别改进的良机,23,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,24,要改善流程，你必须了解流程 流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力 分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图？,25,选择流程,核心小组 审阅,绘制现行流程 并发现 改善机会,计划和安排资源 (流程所有人，日 期、时间、物 料、议程等）,选择技术,进行个人访谈,如有必要， 同重新设计/设计 阶段连接,绘制流程图的过程如下,怎样绘制流程图？,进行

5、集中讨论 并设计,26,怎样绘制流程图？,如何准备 使用标准的流程图符号 从上至下绘制流程图 和了解流程的人员一起准备 如何执行 与流程所有人进行小组讨论 必要时进行个人访谈 执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间） 执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档 如何归档 使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档 在标准格式中获得所有改善机会,27,衡量指标的类别,质量,我们的产品或服务有多“好”？,衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如：“满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量”。,时间,我们的流程有多“快”？,衡量

6、时间的指标可以表明流程的效率，例如：“应付帐款平均周转时间”显示了应付帐款流程的周期。,成本,我们的流程有多“贵”？,衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：“应收帐款的财务成本“。,28,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图,29,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,30,完成企业特殊目的的现有流程：,流程图绘制,履行核心企业活动（为外部客户服务） 提供支持服务（为内部客户服务）,31,流程图绘制,流程/子流程 概述企业活动 流程图直接阐明组

7、织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标 流程步骤 描述中级组织单位（部门级）的任何活动 在一个流程中能得到主要的输入、输出信息 任务 描述个人能完成的活动 所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,标准化的定义允许流程分析的一贯性,32,为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机,流程图绘制,33,我们需要获得下列信息以绘制流程图：,责任 活动 输入 输出 客户,画流程图需了解的信息,流程图所包括的主要责任

8、,流程图所包括的主要活动,每一活动的主要输入,每一活动的主要输出,每一活动输出的接收者（内部以及外部）,34,确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。,定义明细程度 流程分类（第1层）；例如：预算管理 流程 （第2层）；例如：预算编制 流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算 编号规定 便于查找文件 方便项目工作量分配 和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册 流程图符号规定,流程图绘制,35,文件/表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统名称： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该

9、计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,36,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,手工操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程图绘制标识,37,决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并

10、被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识,38,存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识,39,流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,流程图绘制标识,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准?,A,对状况表 作修改,

11、40,在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,验证统计 数据的有效性,是,否,有效否？,流程图绘制标识,41,流程图绘制,编制采购订单,箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连 行动框内的文字描述完整的行为,对,错,X,采购订单,编制采购订单,42,流程图绘制,是否与采购订单匹配?,在使用判断框时， “是”的流程应当沿主体方向画， “否”的流程必须往右画,对,错,是,否,是,否,X,是否与采购订单匹配?,43,流程图绘制,供应商数据库,存档

12、框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储 数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商 详细情况,供应商价格清单,X,选择供应商,选择物料 供应商,选择物料 供应商,选择供应商,新供应商 详细情况,供应商 价格清单,44,流程图绘制,主要特征起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动,45,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制,流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么

13、要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,46,重复 书面文件 重复循环 延期（包括流程内和流程外） 劳动力活动/任务 多余的控制措施,一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：,流程图绘制,47,从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 识别简化流程的良机 量化所有的要求和结

14、论,进行流程分析时应参考的原则：,流程图绘制,48,流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线,业务流程图交付要求,49,流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线,框内的字 宋体 68号 普通不加粗 中间对齐,标题 宋体 14号 加粗 中间对齐,部门 宋体 10号 加粗 下划线 中间对齐,不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求,业务流程图交付要求,50,起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出

15、估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 目前的关键绩效考评应被量化,业务流程图交付要求,51,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,52,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,53,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,54,国际上流

16、程变革的标准化程序和步骤,55,内容,一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化,56,韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类：不完整的业务流程 属于瓶颈的业务流程 高附加值的业务流程 对全局工作有重大影响的业务流程 跨职能、跨部门的核心流程,选择流程要考虑的原则,57,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,