人力资源管理_2课件

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1、人力资源管理,武汉理工大学管理学院孙 泽 厚 博士、副教授 德邦人才经纪公司高级顾问 87857985 ，13971007122，szh-,你有一个苹果，我有一个苹果，我们共同交换，大家还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们彼此交换，我们就有两个思想。萧伯纳 思想是金，观念是财富。未来市场的竞争就是观念的竞争。德鲁克热烈欢迎各位听友与我共同讨论管理问题！,与您互勉： 学习的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。学习的态度：积极、乐观、责任。学习本课程的追求：基本追求：The Right people for this job in this time; 终极追求：培养

2、员工的献身精神。,你是否认为： 现在的员工越来越难以管理了？ 你是否在管理员工的过程中显得无能为力？正象江总书记所说，非不为也，实不能也。 你是否总是将管理过程中的糟糕局面归诸如外？ 我希望： 你们用职业企业家的要求要求自己。职业企业家就应该有自己的职业道德、职业操守和职业习惯。 日三省乎己。不反思就没有进步。,小案例：某企业做人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的中层以上的管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小付就在自己的座位上议论开了，“ 怎么让我们来学习人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。”另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够了。 你怎样看待他们的议论

3、？（分赞成方和反对方展开辩论）,为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要 因为管理人员都不愿意： 雇佣一个不恰当的人来从事工作 出现高流动率 属下雇员工作不尽力 在无效的面谈上浪费时间 雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。 由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损 触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。 学好HRM可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的s手达到自己的目的。 请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担工作，并激励、开发他们。,第一讲： 导论一 管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用

4、别人的手达到自己的目的。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。共同追求：有效性PETERDRUCKER语：管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。 人管理的关键要素。,二 人力资源管理出现的历史背景：管理发展的基本要求理论背景 ： 管理理论的丛林 人力资本理论员工素质的不断提高，知识型员工 QWL在美国汽车行业工会出现。刚性化管理已经渐趋成熟柔性化管理的必然要求日本式管理论语算盘美国把日本式管理发扬光大 500强老总专业背景变化趋势,三 两个重要概念 人力资源（HR）广义： 组织中智力和体力健全的个体的

5、总和。狭义：是指体现在人体内的一种生产能力，它是体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济的发展起决定性的作用。人力资源具有时空的相对性（尺有所短、寸有所长。 拿破仑 ）尽量避免使用 “ 人才”概念，非人才群体都是企业的人力资源。人力资源的重要性与其他资源之关系人力资源本身的特点（卡耐基语）（这里埋葬着一个人，他最善于把超过自己的人编织到为他服务的机构中去。）,人力资源管理（HRM）运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。它有3 层意思：

6、方法、内容和目的。人力资源管理的重要性人力资源的地位未来管理的发展要求实现组织目标的保证,四 HRM之内容 选： 招聘、面试、测评 留： 激励、职业管理等 用： 考核、薪酬等 育： 培训等 除此之外，工作分析、HRP 。 激励：是HRM之核心。,五 人力资源管理的历史回顾 既古老又年轻的学科 东方人性假设 性善、性恶、非善非恶。 东方军政思想：爱兵如子 赏不逾时、罚不逾列。水能载舟、亦能覆舟。 为政之要，惟在得人。 知人善任、用人不疑、疑人不用。西方人性思想与HRM 经济人：X理论 “ 胡萝卜皮鞭” 社会人：,自动人：人的需要从低级向高级发展人们因工作而变得成熟、希望独立自主 人有自动、自发自

7、治能力 个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一 Y理论：工作丰富化、有意义、有挑战性、尽量满足社会需求。,复杂人： 人不但复杂、变化大。 人的需求随环境变化而变化。 人是否愿意为组织作出贡献决定于其需求状况与组织之间的相互关系。 人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。 超Y理论， 权变管理。,六 人力资源管理趋势 服务型经济发展趋势的影响： 传统制造业越来越少，吸纳的人力资源也越来越少。97年1.6亿人，后来逐年在减少。服务型公司越来越重视人力资源管理工作。QWL在服务型公司中显得越来越重要：QWL至少包括几个要素： 一种值得去做的工作；安全无虑的工

8、作条件；足够的薪资与福利； 有保障的就业状态；充分的工作指导；工作绩效反馈；在工作中学习和发展的机会；积极的社会环境；公平公正的交往。 技术发展对人力资源的影响：资本有机构成 全球化。人力资源管理要创建新的模式与流程来培养全球化的灵敏嗅觉、效率与竞争力。 竞争力与人力资源的价值链：未来企业竞争的关键是建立与运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格与价值上领导一个行业以及与供给者建立更有效地合作为顾客建立一条价值链。人力资源管理的活动范围将扩展到供应商和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源培训将员工、顾客与供应商形成一个价值链团队。,人力资源管理将成为企业的利润中心

9、 创造利润是企业的中心任务，传统的创造利润方式如降低人员成本、流程和其它开支已经不再适应现代经济发展的要求。新的利润增长方式几乎都与人力资源管理有关，如：借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品；借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队；通过组织合并来获得增长，但是组织合并中最重要的是人的合并。 能力本位 在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。前者指技术能力；后者指转换能力、柔性能力，软性能力更难获取与模仿。要建立软性能力，企业必须具备建立信心的能力，应变能力与学习能力等。 吸引、留住有能力的优秀的人才 这是企业具备竞争力的根本。,如何培养

10、雇员的献身精神 人高于一切的价值观：弄清人的需要是什么，把人高于一切的价值观表诸于文字。 双向沟通 在雇员中创造一种团队意识 彻底的以价值观为基础的雇用 雇员的就业安全（“ 浮动工资多、临时工多） 报酬 雇员的自我实现。,七 现代人力资源管理与传统人事管理之区别 含义不同：进、管、出；选、留、用、育。 观念不同：成本与工具；资源与人、人力资源开发观 管理模式不同：被动反应型与主动开发型。工作绩效f（能力激励）。威廉。 管理重心不同：以事为中心、以人为中心 管理方法不同：孤立的静态的、全过程的动态的管理。 宏观言之：现代企业不再是大吃小，而是快吃慢、新吃旧、好吃劣。所以做企业应该 诚惶诚恐、如履

11、薄冰。,八 从传统的人事管理向现代人力资源管理转变树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源。 加强对培训工作的管理，提高培训实效。 建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性。 加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。 加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平。,案 例 讨 论 ：,荷米公司,第二讲：HRM的基础工作,忙、累、乱、低效管理者经常抱怨 ； 工作混乱，甚至无所适从员工感受。导致上述原因有三：管理者工作的随意性；越级管理或曰授权不够；缺少工作分析。 管理者工作的随意性会使政策失效。管理工作离不开严密有效的制度，而制度必须是相对稳定的和严肃的；随意管理会失信于民；管理的随意性是管

12、理者自套枷锁，网开一面往往会满网皆破。 越级管理的根源是自我为中心，授权不够。授权不够而感到忙碌的原因主要由管理者的授权态度决定的。,授权 在许多管理失败的实例中，授权不当是主要的，而授权不当的许多原因则是个人对授权的态度。这些态度包括： 从善如流。一个能进行授权的管理人员的基本品质就是愿意给予别人发表意见的机会，不闭门造车，不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人、夸奖别人。经理人员检查工作时要一直保持期待好消息的积极态度。 愿意放手让别人干。当企业规模变得大而复杂的又不得不授权的时候，管理人员应该懂得管理的比较利益规律。如保姆做家务而节约的时间。管理人员应该专心于最有利于实现部门或组织目标的事

13、情，而将其它工作分配给下级。当授权不奏效时确保你是否用合适的经验去辅导过别人，并且问自己 ：我做错了什么？ 许多经理人员认为授权是一件难事，源于消极的不安全感和不信任感，只有克服这些感觉并开始相信他人。不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做。 授权的基本要求要求授权者掌握包括检查和控制在内的一般管理技巧。授权是一个自学活动，你可以通过授权本身学习和提高授权技巧，授权越多，你的信心和能力就越强。 要求被授权者在完成任务时，至少要达到自己的标准。 消除忧虑与不安全感。经理人员会担心被授权者做得太出色会影响自己的地位。,允许别人犯错误。如果管理人员不断地检查员工以保证他们不犯

14、错误，将会使真正的授权变得不可能。一个企业应该允许别人犯错误，将犯错误带来的损失看做是对培训的投资。耐心劝告、问清主要问题、认真说明目标和政策，而不应该威逼、批评唠叨他们的缺点使之失去信心，是管理人员在授权过程中应该注意的。 愿意信任下级。上级只有信任自己的下级，别无选择。往往有这样的上级，他们不信任自己的下级，不放心，或者受下级成功的威胁，不能明智地授权，或者不知道怎样为确保职权而进行恰当的控制。 愿意建立和使用广泛的控制。目标、政策、计划都是评价下级工作的基本标准。 影响授权程度的要素 决策的代价。代价可以用人民币来衡量，也可以用企业的生存、信誉、竞争地位以及员工的士气来衡量，所以一家航空

15、公司购买飞机的决定会在最高层作出，而购买办公桌的决定将在基层管理者作出。 组织的规模和性质。规模越大，越应该分散权力。企业性质也影响授权。 企业文化的历史。福特公司除了董事长和总经理以外，没有其它头衔，福特深为每项决策由他作出而骄傲自豪。 管理哲学。管理价值观等会影响授权。 独立的愿望。个人和集体均希望有一定的独立性。, 授权对象的合用性。授权者要想授权就必须有合适的授权对象。但是，也常有这样的情况，一些独裁者往往以没有良好的授权对象为借口而实行集权制，以此来显示自己在公司的价值。稳妥可靠的做法是让下属有充分的培训。 控制技术。在组织的任何一个层次合格的管理人员，在没有某种方法知道某项权力是否

16、得到恰当运用的情况下，就不能授权。他们可能认为，与其花更多的时间去纠正错误，还不如自己花较少的时间去完成这项工作。授权并非是失去控制，更不是管理者推托责任。 权力距离。,工作分析导言：避免招聘分歧和工作职责分歧。避免不公与盲目。人力资源管理的基本追求。人力资源管理的终极追求 一 、工作分析的基本概念先了解几个容易混淆的概念： 工作要素：不能再分解的最小动作单位。 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 或=工作要素。 责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。大于或等于任务。 职位：根据组织目标为个人规定的一组任务和相应的责任。职位与个体是一一对应的。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。 职系：指工作性质相同，责任难度不一的职位系列。如教师系列。 职级：指将难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为同一等级。,