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1、2004年9月,兵装集团 管理咨询项目建议书,中华咨询成立于1982年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之一； 作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于“为客户提供最具价值的咨询服务”，我们的客户群以大型企业集团为主，客户数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市； 面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、深圳设有分公司，现有专业人员180多名，核心管理团队均为国际国内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占10%，获博
2、士学位人员近30%，硕士以上学历占90%。,中华咨询概况,服务宗旨： 尽之所能，为客户提供最具价值的咨询服务； 尽之所有，保证每项咨询服务最具专业水准和最佳效率。 服务理念： 专业国际化、服务本土化。 中华特色：一体化平台 通过一流的管理咨询、信息化咨询、资产评估、审计等专业服务支持，为客户提供全面系统的一体化解决方案。,管理咨询,审计业务,评估业务,客 户,中华咨询业务板块,管理咨询业务品种,我们的服务,综合管理,专项财务顾问,信息化咨询,战略管理 人力资源管理 薪酬、绩效管理,组织和流程再造 财务管理,改制顾问 并购顾问 投、融资顾问,信息化总体规划 系统招标、选型 系统实施甲方咨询,中国
3、华能集团公司 中国海洋石油总公司,中国粮油食品进出口（集团）有限公司 中国长城计算机集团公司,中国兵器装备集团公司 中国电子信息产业集团公司,中国兵器工业集团公司 中国华润总公司,中国航天科技集团公司 中国普天信息产业集团公司,中国民航信息网络股份有限公司 中国联通集团公司,北京同仁医院 中国电信集团公司,国华电力股份有限公司 中国网通集团公司,中国航空工业第二集团公司 中国人寿保险股份有限公司,我们服务过的部分大型企业如下：,中华咨询客户定位：主要为大型企业集团,咨询经验,企业管理变革是一项系统工程，局部变革难以达到预想的效果，需要全面分析、统一规划，把握时机，渐进推进。 企业管理水平地改善
4、和提升不是一蹴而就的，需要不断创新、持续完成。 企业管理创新唯有在观念和行为上发生转变，咨询方案唯有从纸质到实施推广，管理变革才能真正获得成功。 咨询公司对国有企业缺乏真正的了解，咨询方案有效性和可操作性不足，导致“方案好看、结果难看” 。,中华策略,强调建立整体性强、全面而完善的咨询方法论；提练多个企业集团咨询服务的专业经验积累，系统认识和协助企业面对不同发展阶段的管理挑战。 中华致力于与客户建立长期性合作，协助企业将持续变革的能力培养成为企业的战略性能力。 与客户确认长期性管理变革的任务定义，从方案设计、推广实施到转变促成，进行全程实施和跟踪，以保证咨询方案效果和落实。 中华定位于大型企业
5、集团客户，不断地积累为国有大型企业集团提供咨询服务的经验，成功案例，如中国海油、华能集团、CEC等。 另外，与兵装集团前期良好的合作也为可能的进一步合作降低磨合成本和风险,管理咨询特色,目录索引,对兵装集团的了解和认知 企业管理变革面临自身的挑战 企业集团管理创新方法论 兵装集团项目实施策略 中华咨询经典案例,集团整体概况,中国兵器装备集团公司是经国务院批准，由中国兵器工业总公司分拆成的特大型国有跨国经营公司。集团目前主要产品是汽车、摩托车、汽车及摩托车零部件、光学、电子与光电子和材料等。其中，微型汽车、摩托车在国内同行业中处于领先地位，并拥有长安汽车、嘉陵摩托、建设摩托、大阳摩托等一批著名品
6、牌，造就了长安汽车有限责任公司、中国嘉陵集团有限责任公司、建设工业（集团）有限责任公司等一批著名企业。集团的业务主要分为军品、汽车、摩托车、零部件和光电五大业务板块。 在2003年度，集团销售收入507亿元，集团工业销售收入337亿元，汽车全年销售40余万辆，实现扭亏为盈的历史性突破，集团呈现良性发展态势。,兵装集团是国务院直管的国有大型企业集团，代表国家行使国有资产的管理权。兵装集团二级公司( 含研究所、工厂）、三级公司业务分布及股权结构如下：,其他业务,军品业务,汽车业务,中国兵装,长安集团,长安股份 AB,长安胜利,公司1,公司n,嘉陵股份 A,建设集团,重建摩 B,建设雅马哈,珠江雅马
7、哈,57。77%,100%,100%,100%,100%,光电业务,53.66%,50%,71.13%,50%,公司1,公司2,公司14,100%,100%,100%,公司 1-5,100%,洛阳北方,汽车零部件业务,摩托车业务,集团整体概况,业务板块收入占2003年度集团销售收入的比重为:,集团收入中，汽车板块比例较大。2003年度集团公司的汽车产量名列全国汽车生产厂家的第四位，微车的第一位。,集团整体概况,战略目标,集团公司622战略目标,第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。集团公司整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，
8、具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。 第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到集团公司成立十周年时，集团公司具有较强的竞争力，争取进入世界500强企业行列。,业务整合将推动兵装集团成为具有国内竞争能力的集团公司,兵装集团,零部件业务 （长安金陵、红宇、长风）,兵装摩托车 中国嘉陵 重庆建设（重庆雅马哈、珠江雅马哈） 洛阳北方,汽车业务 长安股份 长安铃木 长安福特 长安南京 长安.,光电业务 成都光电中光学,其他业务,远景目标,理想状态下单独的专业上市公司,摩托车,汽车、,光电业,中国兵,汽,车,工,业,股,份,其
9、他,中,光,学,股,份,成,都,光,电,股,份,重,建,设,摩,托,中,国,嘉,陵,摩,托,摩托车 业务,汽车及 零部件,光电 业务,中国兵装,汽,车,工,业,股,份,其他 业务,中,光,学,股,份,成,都,光,电,股,份,重,建,设,摩,托,中,国,嘉,陵,摩,托,现阶段核心优势在于整车业务,核心业务整合上市,中国兵器装备集团“245”管理模式图,中国兵器装备集团公司管理模式,分类任命,科学考核,完善激励约束,加强培训,科研生产任务抓总,实行总承包,系统工程管理,军品发展战略,接受平时订货,重大决策的范围,重大决策的程度,重大决策的权限,重大决策支撑体系,总部资金,合资子公司,控股子公司,参
10、股子公司,预算对象,预算内容,预算程序,预算原则,战略研究,战略计划,战略实施,产权登记,产权界定,企业产权交易,资产评估,不动产管理,报告报审制度,重点工作任务考核,经济运行分析,审计监督,接受战时任务,现有资产经营,接受国家新投资,军品年度计划,军品生产调度,军品发展规划,军品能力建设,行使四项权利,履行两项职责,强化五项管理,保 军,保值增值,资产受益权,重大决策权,选择管理权,军品专营权,预算管理,战略管理,运行监控管理,产权事务管理,军品计划管理,目录索引,对兵装集团的了解和认知 企业管理变革面临的挑战 企业集团管理创新方法论 兵装集团项目实施策略 中华咨询经典案例,企业集团管理模型
11、,现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控制和使用能力的竞争。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。,战略层面,管理层面,运营层面,依据企业集团管理模型的层次，我们将从战略、管理、运营三个层面分析企业集团存在的普遍性问题，并进行分类、归集。,企业集团管理问题分类,战略层面,管理层面,运营层面,战略规划不清晰： 缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不清晰，发展方向不明确，盲目扩张多元化 企业具有比较清晰的战略发展定位，但战略实施缺乏管理资源的系统支持 企业没有培养强大的核心竞争力（产品、流程
12、、文化） 战略意图贯彻不利： 管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内部缺乏战略沟通，缺乏对各级管理层的指导 战略保障机制不清晰，集团决策意图在上市公司和其他控股投资主体企业中的传导未实现规范的制度支撑,以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对兵装集团的理解，更为关注的可能存在的问题。,企业集团管理问题分类（1）,决策科学受到挑战： 控股投资主体环境下母公司管理决策和控制方式没有规范的制度保障 产业投资盲目： 无经营战略规范，投资所涉及行业、地区、规模表现出明显的随意性； 投资总额巨大，但是未形成任何竞争能力； 没有明确的投资地区和行业，资金集中度低，形不成规模优势
13、业务单元战略： 权属公司战略不清晰 权属公司战略与集团发展战略不一致 在所经营的非核心产业中，都不具有独特的市场竞争能力也没有建立这种竞争能力的计划 没有品牌意识：,治理结构作用不强： 企业的治理结构不能有效发挥作用，主要管理人员（董事长、总经理级）的兼职情况普遍，一套人马几块牌子的情况普遍，造成管理各自为政，制度执行人为化，企业内部监督机制形同虚设 缺少与法人治理结构相一致的母公司管理意志传导模式 缺乏企业文化建设： 公司管理理念陈旧，知识老化，对管理变革缺乏积极响应。 缺乏改革和创新的领导能力，无法突破管理体制的束缚 缺乏企业员工的有效激励，无法增强员工凝聚力 没有建立促进战略实现的企业文
14、化,战略层面,管理层面,运营层面,部门之间信息缺乏共享，沟通机制制约了企业的进一步发展 缺乏有效的业务信息反馈和分析系统，决策的实效性和准确性受到怀疑 企业无常规的信息收集和分析标准 人力资源受到挑战： 没有建立与企业战略匹配的人力资源管理体系，现有人力资源无法满足企业发展需要 人力资源管理停留在简单的人事控制 人员招聘、任用存在的短期行为和较大的主观性并行 传统用工和薪酬制度制约市场化人力资源管理机制的建立 考核和激励体制受传统管理制约，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私,企业集团管理问题分类（2）,以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对兵装集团地理解
15、，更为关注的可能存在的问题。,管控模式不完善： 集团公司和权属公司的管控关系不明晰，管理模式不完善，影响管理效率，并增加管理难度不能应对未来激烈的市场竞争 没有建立有效绩效考核机制，无法正确衡量各类型权属公司的业绩 组织结构设置不合理： 未能实现面向战略、面向流程的组织，缺乏明确的责、权，职能重叠，整体运作不通畅 重要的职能部门无法发挥作用，例如财务部门基本没有监督和管理权威 信息沟通不畅，存在信息孤岛： IT系统建设薄弱，没有统一、共享的信息平台,财务管理体系不健全： 缺乏有效的财务管理控制体系，增加了管理成本，并造成资源的浪费 财务管理停留在会计功能，甚至不能按照财务制度和会计制度工作，财务数据失真 资金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏对经营过程的监控，无法了解实际运营状况 无投资管理的审批制度 ，对投资权益管理失控 ，无投资的科学论证程序 在资金管理、经营风险控制、成本核算等诸重要财务管理层面上，直接听命于公司领导 没有科学、持之实施的预算管理和预算控制 ； 业绩审计流于形式,战略层面,管理层面,运营层面,内部制度、监控体系不到位： 内部管理制度不健全、监控体系不到位，现有制度大多如同虚设，不能得到执行 没有重大投资的科学决策程序和风险控制系统 公司管理缺乏计划性、程序性,
