中坚干部如何提升管理能力周亮臣

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1、1,中坚干部如何提升管理能力,健峰管理技术研修中心 辅导部部长：周亮臣,2,一、全公司品质管理（TQM）,（一）企业经营环境的审视1. 外在环境:自由化、国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求,3,2.内在环境: 成本：经营成本急剧上升品质：品质不良、顾客退货产量：交期延误、效率低落士气：做事被动，士气不振，未以经营企 业、经营单位之想法、立场来进行工作。 3外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。,4,（二）以品质为中心的经营方式,1.广义的品质：制品品质

2、、工作品质、服务品质、业务品质 2.品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。 3.企业是以长期眼光来经营，着重在长期源 源不断之利润的获得，不是短视，只看眼 前利润之经营方式，品质是企业的命脉。以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。,5,(三)全公司品质管理（TQM）,1. 品质管制的目的 对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、 满足的使用制品或服务。 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。 2.对品质管制的误解 品质管制=管制品质 品质是靠严格检查出来的 没有不良品就是品质保证

3、品质管制是品管单位的事情品质只限于产品的品质,6,3.全公司品质管理(1)意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。,7,实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义彻底转动PDCA的管理循环。实施标准化，建

4、立协力合作的管理体系制度依据事实的管理，并活用统计方法。尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。有系统的不断持续进行教育训练。实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。以上随时保持QC的想法及行动,8,（四）企业体质强化与改善,1. 认知 企业体质即为企业之力,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力。良好体质使企业体受外在环境冲击小，而 能永续繁荣。体质之强化，无特效药，需从本身决心， 恒心做起。实施TQM的目的，主要在达到企业体质 之强化与改善。,9,2. 企业体质不良现象 只重生产习以为常 不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报未发挥各

5、人能力与潜力只听命行事的被动不亲自发现问题多一事不如少一事,10, 将问题推诿给部下 凡事被动、等待指示 凡事缺乏计划、体系的观念 不重视品质 只看结果 依赖KKD 半途而废、未能追根究底 仅限于应急对策 满足现状不求改变 推托责任 不讲求方法,11,3. 体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质,12,二、制程的品质管制,（一）制程管制的概念 掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结 果在管制状态。 品质是在制程中形成的，管制检查，光 凭检查，无法做好品质保证。 重视过程的管理：要

6、结果好过程先要做 好。,13,（二）制程变动的原因1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类：（1）偶然原因（Chance Cause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中 之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。,14,（2）异常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。,15,2. 制程管制须能判别是何种原因的变动 正常的变动当作是异常,则反会造成品质差异更大,制程不稳、效率降低等。要

7、能正确的判断，须先让制程在管制状态。,16,三、标准化,(一)何谓标准化1. 标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、 单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。2. 标准化：活用此标准以达经营管理目的的 有组织的行为，是为标准化。,17,（二）标准化的重要性,1. 是一切管理活动的基础，有标准才能营运。 2. 脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。 3. 责任与权限得以明确化。 4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针。 5. 个人技术转换为公司技术。 6. 使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。 7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、 问题显在

8、化。,18,（三）推行公司标准化须先明确之事项,1.握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。 2.立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图） 。 3. 确推行各阶段各阶层的职掌。,19,4决定标准体系及分类编号方式 (1) 图例: 公司标准体系 定 义,全公司标准体系,规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主要包含：目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。,办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：目的，适用范围名词定义，具体作法，附件等。,原料规格,物料规格,制品规格,再制品规格,包装规格,设备规格

9、,配方标准,制程标准,操作标准,检验标准,对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明，附件等。,为实施品质在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。,标准,规格,规章,20,(2) 对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业 规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则 产生遗漏或重复制定标准。无法做好标准书的分类、档案管理。无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作,21,四、日常管理,(一)日常管理的意义及效果1.意义:简单说,就是使部门（单位）的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思。对于 单位每天的日常工作皆能依

10、PDCA原则很习惯地实际运作。,22,1. 效果：(1) 有效掌握部门实力。(2) 部门实力能充分发挥。(3) 日常业务能上轨道（落实标准化）。(4) 定期进行单位健康检查。(5) 推动全公司品质管制（TQM）的重要基 础之一。做好日常管理才能有效推展其他管理体系; 如品质保证、方针管理等。,23,(6) 强化企业下列体质： 追根究底重点指向依据事实重视过程自主转动PDCA,24,(二)日常管理体系如下页,25,与基准比较,教育训练,真因,日常点检,不正常,正常,实绩,收集数据,不正常,正常,依标准实施,异常分析,应急措施,查检过程,方法计划,教育训练,再防发止,目标计划,以结果来诊 断,实施

11、,26,五、品管圈活动,(一)何谓品管圈1.在同一个工作场所的人,自主地进行品质管 制活动,协力达成工作的五大任务,所编成的 小集团是为品管圈。2.这个小集团做为全公司品管活动的一环，不断的进行自我启发，相互启发，运用QC手 法，以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动，是为品管圈活动。,27,(二)品管圈活动的基本理念1. 改善企业体质,帮助企业发展2. 尊重人性，创造有意义、明朗的现场3. 发挥人类的能力，引发出无限的脑力资源,28,(三)品管圈活动的效果1. 强化基层管理人员的领导能力与管理能力2. 提高现场品质意识、问题意识、改善意识及 责任意识3. 强化现场人际关系，提

12、高现场士气4.使标准确切与现场作业密切结合，达到管理 安定化的效果5.使方针、目标能贯彻至基层，并强化品质保 证的观念与作法6.现场人员最了解工作问题所在，藉着管理技 术与改善手法之应用，不断改善，提高现场水准7.藉参与制度的提供与本身能力的提升，使自主管理能更顺利的进行。,29,(四)全员管理与品管圈活动,1.全员管理活动须透过组织、制度来运作，而 品管圈活动是以现场基层主管为中心，所属员参加的组织上，永久性的正式活动。 2.让基层的多数员工能真正的参与管理工作，自主转动PDCA管理循环，并结合中坚管理阶层及高阶之经营层，才是真正的全员管理。,30,3.要强化改善企业体质的要务之一为透过品管

13、 圈活动来强化现场体质，建立一流的现场，为TQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础。4.藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作 做好现场质、量、成本的维持与改善活动。透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果，以发挥总体力量。,31,（五）统计解析方法,1、干部薪资是解决问题的代价 任何企业都有问题 问题的解决以干部为中心 没有问题意识就不能发现问题 2、只靠KKD解决问题,事倍功半 对问题了解得越透彻就越容易解决问题 KKD无法增加对于问题的了解 KKD常流于尝试错误法,32,3、统计方法配合KKD解决问题，事半功倍 统计方法能有效收集、整理、分析资

14、料，对 问题的解析、判断有很大的助益，使我们能 迅速掌握问题的重要要因或重点，以采取改善对策。 对于统计分析的结论应配合专业知识来解释，才能相辅相成。,33,4、统计方法的范围 （1）QC七大工具 特性要因图 柏拉图 查检表 推移图 直方图 散布图 层别法。,34,（2）QC统计方法 检定、推定。 抽样检验。 管制图。 实验计划。 相关回归分析。 多变量解析。 可靠度。,35,5、改善的思考步骤(Q.C.STORY),36,工欲善其事，必先利其器，同理，解决现场的问题若想要有事半功倍之效，必须要会活用工具，也就是QC统计手法，一般常用的有二大类： (1)QC七大手法俗称QC七大工具，即查检表，

15、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，有时也把管制图包含在内，方法简单，但却极为有效。一般言之，现场的问题约有百分之八十可以用QC七大手法加以解决，因此在品管圈活动中广被使用，尤其在解析数值资料时，效果极佳。,37,(2)QC七大手法简要说明,38,六、以品质为中心之管理,（一）何谓管理干部在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能。如班长、组长、股长、课长等主管。,39,（二）管理干部的任务,1、达成企业或上级所赋于的使命，包含有品质 Q （Qua

16、lity）成本 C (Cost)交期 D (Delivery)士气 M (Moral)安全 S (Safety)2、与同事协力合作,以解决共同问题。3、提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。4、培育属下。,40,（三）管理干部必备的条件,1.所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术2.对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识3.为维持与改善单位的Q.C.D等成果所必须的管理技术(PDCA),41,4.领导统御的知识与技巧，包含人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面 5.解决问题所须的能力、如推理、判断、创造、实践等能力 6.对于工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观念与思想 7.健全的家庭生活 8.其他如健康等,