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1、2018/9/17,1,第十一章 项目人力资源管理,系统集成项目管理工程师教程,2018/9/17,2,项目失败的原因,需求不明确 计划不清楚 资金不到位 人的因素？ 招聘不到合适的人 团队气氛不好 团队职责分配不清 ,2018/9/17,3,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2018/9/17,4,项目人力资源管理,有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。包括组织和管理项目团队所需的所有过程。 项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员
2、。 项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。 项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。,2018/9/17,5,项目人力资源管理的过程,人力资源管理计划编制 识别项目中的角色、职责和汇报关系 组建项目团队 获取项目所需的人力资源 项目团队建设 提高个人和团队的技能以改善项目绩效 管理项目团队 跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效,2018/9/17,6,处理人际关系的技能,领导沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关
3、系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。,2018/9/17,7,信息系统项目人力资源的构成,项目团队 项目客户 项目出资者 项目子承包商 项目供货商 ,2018/9/17,8,概念,动机 组织结构图 以图形方式表示项目的汇报关系； 责任 任务分配矩阵 RAM 专门技术 员工绩效,2018/9/17,9,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2018/9/17,10,人力资源计划编制,决
4、定项目的角色、职责以及报告关系的过程。,2018/9/17,11,人力资源计划编制的输入,1、企业环境因素 组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素； 2、组织过程资产 3、项目管理计划 4、活动资源需求,2018/9/17,12,人力资源计划编制的工具和技术,1、组织机构图和岗位描述 层次结构图；矩阵图；文本描述； 确保责任明晰，职责清楚； 2、人力资源模板 3、人际网络 4、组织理论,2018/9/17,13,组织结构图和职位描述,层次结构图 WBS/OBS/RBS 矩阵图 RACI图 Responsible-Accountable-Consult-Inform。A表示R向谁负责，C表
5、示向谁征求意见，I表示将工作结果通知谁。类似RAM。 文本格式 项目计划的其他组成部分,2018/9/17,14,2018/9/17,15,人力资源计划编制的输出,项目人力资源计划 1、角色和职责 角色:某人负责的项目的某部分工作的标识； 职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力； 职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作； 能力:完成项目活动所需的技能和能力； 2、项目组织图 3、人员配备管理计划 描述人力资源何时以及怎样被满足,2018/9/17,16,人员配备管理计划内容,人力资源何时以及怎样被满足 人员获取； 时间表； 反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作
6、的小时数； 人力资源释放标准； 培训需求； 认可和奖励； 遵从某些约定； 安全性；,2018/9/17,17,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2018/9/17,18,组建项目团队,获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。,2018/9/17,19,团队的定义,团队是一定数量的个体成员组织的集合; 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最终开发出来高质量的产
7、品;,2018/9/17,20,项目团队管理的定义,项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理; 最大限度发掘个人和团队的能力; 是项目管理中最为根本的一项管理;,2018/9/17,21,团队管理的特点,管理要针对临时性 着重团队性 适应项目生命期,2018/9/17,22,组建项目团队的输入,1、事业环境因素 能力；经验；兴趣；可用性；成本； 2、组织过程资产 3、角色和责任 4、项目组织图 5、人员配备管理计划,2018/9/17,23,组建项目团队的工具和技术,1、预分配 2、谈判 3、招募 4、虚拟团队 通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队,2018/9/17,24,组建项目
8、团队的输出,1、项目人员分配 2、资源可利用情况（资源日历） 3、人员分配管理计划（更新）,2018/9/17,25,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2018/9/17,26,项目团队建设的目标,提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力； 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率； 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。,2018/9/17,27,团队的特点,个体成员有共同的工作目标； 成员
9、需要协同工作；,2018/9/17,28,团队建设的阶段,形成期（Forming） 振荡期（Storming） 规范期（Norming） 发挥期（Performing） 结束期（Adjouring）,2018/9/17,29,团队建设,促进团队成员之间的了解,信任,依赖； 增加团队的凝聚力； 提高项目团队的士气,增加团队战斗力； 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念； 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神； 注意团队个人能力的培养和个人的发展；,2018/9/17,30,项目团队建设的关键,管理好团队，使其协调一致，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。借鉴于人力资源管理理
10、论、组织行为学。 心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；,2018/9/17,31,项目成员的激励理论,马斯洛的需求层次理论 （ Maslows Hierarchy of Needs ） 海兹伯格的激励理论 Herzbergs Motivational and Hygiene Factors 麦克勒格的 X理论 和 Y 理论 McGregors Theory X and Y 期望理论 Expectancy Theory .,2018/9/17,32,马斯洛的需求层次理论,2018/9/17,33,马斯洛的需求层次理论,自我实现是最高的层次 激励来自为没有满足的需求而努力奋斗 低层次的需求
11、必须在高层次需求满足之前得到满足 满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛,2018/9/17,34,海兹伯格的激励理论,激励因素（内在因素）： 成就感，责任感，晋升，被赏识、认可 保健因素（外在因素）： 工作环境，薪金，工作关系，安全等,2018/9/17,35,期望理论（Expectancy Theory）,人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报,2018/9/17,36,期望理论,目标效价 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断（积极性高低） 期望值 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计（激励作用
12、大小）,2018/9/17,37,麦克勒格的 X理论,不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革软措施、硬措施激励；,2018/9/17,38,麦克勒格的 Y 理论,如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期 具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标 能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励,2018/9/17,39,领导与管理,领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。 管理者是组织依法任命的，负责
13、某个组织或某件事情的管理，通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。,2018/9/17,40,影响和能力,影响人们如何很好的工作的心理因素包括： 激励 影响 权力 效率,2018/9/17,41,项目经理影响员工的方法,权力； 任务分配； 预算支配； 员工升职； 薪金待遇； 实施处罚； 工作挑战； 专门技术； 友谊；,2018/9/17,42,项目经理,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,2018/9/17,43,项目经理的角色,项目组织的
14、领导者 项目组织的管理者 项目组织的决策者 项目组织的分析者 项目组织的计划者 项目组织的控制者 项目组织的组织者 项目组织的评价者 项目组织的协调者,2018/9/17,44,项目经理的责任,开发计划 组织实施 项目控制,2018/9/17,45,项目经理的权利,制定项目相关决策 挑选项目成员的权利 对项目获得的资源进行再分配责任大于权利,2018/9/17,46,项目经理的能力,对计算机网络的了解及应用 对IT新技术的接受能力、自我更新能力 沟通能力、协调能力 项目控制能力、资源管理与协调能力 个人人格魅力,2018/9/17,47,项目经理的工作环境,政府,分包商,外部客户,供应商,项目
15、经理,顶层经理,职员,内部客户,老板,控制的内部资源,同事,2018/9/17,48,项目经理的政治环境,Margaret Block:做一个好的政治家的行为过程指南 认识环境 分析主要的角色的动机 评估自己的能力 明确问题，研究解决办法,2018/9/17,49,项目经理的职业道德,个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任 获得一定的资格认可 知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信 遵守并鼓励同事遵守行业规范 遵守国家的法律,2018/9/17,50,项目经理的职业道德,工作中，项目经理应该 发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本 采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、
16、进度、成本的目标 平等对待项目团队成员、同行、同事 保护团队成员免受身心伤害 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识,2018/9/17,51,项目经理的职业道德,在雇主和客户的关系中，项目经理应该 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 任职和离职都对必要的信息予以保密 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度,2018/9/17,52,项目经理的职业道德,履行社会义务方面 维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为 努力推广项目管理专业知识,2018/9/17,53,项目经理的权力,合法的权力（Legitimate Power） 正式授权基础上让员工工作的权力； 强制力（Coercive Power） 专家权力（Expert Power） 奖励权力（Reward Power） 潜示权力（Referent Power）,2018/9/17,
