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1、监理企业如何在EPC总承包 项目中 开展项目管理业务,目 录,一、EPC模式 二、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务 三、江苏石油勘探局工程监理部南通监理组实践与体会,一、EPC模式,EPC总承包，即设计+采购+施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，这就要我们这些石油化工的监理企业具备EPC总承包模式下的监理服务经验。,二、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务,1、协助
2、找合适的EPC总承包商帮助业主找有经验、有信誉的EPC总承包商（主要考虑有足够的设计能力，不一定要求有足够的EPC总承包经验；目前国内有足够经验的EPC总承包商不多）选择有经验的EPC执行人员（人员的素质，不在于岗位高低，关键在于是否有EPC的执行经验，各关键人员是否有项目总体的有前瞻性的规划能力，此点特别关键）,2、 准确界定工作范围和质量标准 界定设计范围及现场设计服务 界定采购服务的范围及工作深度 界定施工管理的范围及工作深度 确定承包商的义务和责任 确定属于承包商合同范围的其他内容 确定工程要达到的标准,3、帮助业主合理转移风险 业主原因导致工期延误的风险 业主变更的风险 其他EPC模
3、式中业主承担的风险 4、要求总承包商制定工作标准、程序项目的各个目标 工作程序双方的工作界面承包商需要提交的文件、报告的清单需要业主备案、确认、批准的清单,5、目标化管理费用目标进度目标质量目标HSE目标 6、目标分解、控制目标化管理是建立在目标分解，对分解的目标进行控制来实现的，包括费用目标、进度目标、质量目标等。,7、计划化管理任何工作都需要承包商提交方案和计划；要求承包商提交合同签定后三个月的工作计划和竣工阶段的收尾计划； 总体网络进度计划；设计、采购、施工、合同分包进度计划；专业计划；定期的进度更新。,8、管理和控制承包商的资源投入 在合同中确定承包商的关键人员，关键人员的变动，需要业
4、主的批准，否则业主有权罚款； （项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量/HSE经理、设计的专业负责人等）； 9、建立有效、精干的监理项目管理团队 设计、采购、施工、质量、安全、进度、费用等专业精干团队； 快速的信息反应速度； 有效的组织策划； 实行单点责任制。,三、江苏石油勘探局工程监理部南通监理组实 践与体会,在德资欧区爱铸造材料有限公司项目与韩资诺莱特科技年产400吨六氟磷酸锂项目中进行了EPC项目的监理服务实践，这两个项目中采用的项目管理手法相同。1、对监理工程是必须有充分的授权。在EPC模式下，建设单位不仅需要监理工程师能在工程施工阶段对承包商在施工质量、建设工期和建设
5、资金使用等方面实施监督，还要求更广阔的范围内提供专业的咨询服务，面对更多的单位进行组织协调。,一是协助建设单位对设计院设计阶段进行监控。监理工程师必须对总承包方的设计文件进行审查，检查设计进度是否满足设计进度计划，设计方案是否优化合理等。二是对材料和设备采购部门进行监控。监理工程师根据材料的使用时间节点对供应处的供货时间和质量进行了监控。三是为了保证工程顺利进行，必须面对多个单位和部门开展组织协调。综上，必须对监理工程师进行充分的授权，才能发挥监理工程师的作用，保证项目顺利开展。,2、监理工程师很好的行使自己的权利。在EPC模式下，为了有效的对工程项目实施监督管理，监理工程师必须充分的行使自己
6、的权利，主要包括如下几点：（1）广泛的检查权。此项权利是行使其他权利的基础。监理工程师可以对承包商人员相应的资格证、工程的所有部位及其施工工艺、材料和工程设备、施工进度计划和施工方案、施工进度、安全施工措施等事项进行检查或检验，获得工程实施的质量、进度、安全施工等方面的信息。,(2)质量否决权。保证工程质量是工程建设的根本目标。监理工程师的质量否决权是最重要的，也是第一位的权力。有了这个权力，监理工程师可以对施工质量行使确认权和否决权，否定材质和工艺不合格的工程，避免工程产生质量问题或隐患，确保工程符合技术标准和设计图纸的要求。,(3)进度控制权。工程能否如期完工，影响到工程能否按期投产营运，
7、收回投资。因此，进度控制权同样是监理工程师的主要权力之一。监理工程师可以在工程进度过度滞后影响后续工程施工及工程工期目标的实现时，责令承包人采取必要措施，更换闹无分别劳务分包队伍，增加施工力量和作业班次，增加或更换施工设备，调整关键工序和施工人员，保证工程如期完工。,(4)计量支付权。计量支付权。此项权力是与工程投资控制相关的一项权力，同时与质量否决权、进度控制权又有密切的联系。承包人完成的工程量，只有经监理工程师计量，确认满足合同约定的工程质量标准以及合同进度计划后，业主才能付款，以达到控制工程投资的目的。对于质量不合格或工程进度未满足合同进度计划的工程，可以拒绝计量，通过扣留已完工程款等措
8、施来约束承包人按合同要求办事，从而有力地确保监理工程师质量否决权和进度控制权的实施。,工程承包由DBB模式走向EPC模式，工程师权力的内涵会更加广泛。例如，对于检查权，工程师除了对施工阶段施行的各种检查事项外，还包括对承包商设计文件的审查、承包商设计资质的审查、设计人员资格的检查等内容；对于质量的否决权，工程师还可对承包商提交的不符合技术标准和业主要求的设计文件行使否决权；对于进度控制权，将包括对设计阶段的进度进行控制等等。,3、监理工程师有很强的综合管理能力。在EPC模式下，监理工程师的管理能力主要体现在如下几个方面：(1)设计管理能力。监理工程师对设计的管理是EPC模式和DBB模式的最大区
9、别，设计管理内容主要包括以下几点：一是要求承包商明确设计图纸深度。设计是EPC项目承包范围内的重要内容之一，EPC承包商设计工作的好坏关系到整个项目的成败。二是对设计进度的控制。监理工程师对设计进度的控制主要体现在要求EPC总承包商提供交付设计成果的名称和时间一览表，并可将此作为合同文件的组成部分，作为控制承包商设计进度的合同依据。三是对设计文件的审核。监理工程师应建立完备的设计文件审核制度。及时发现设计文件出现错误和瑕疵时，保证设计专业配套的合理性及功能优化，保证设计输入的正确，避免建设单位由于设计缺陷而导致工期延误和费用增加。,（2）能提出合理化建议。为保证工程质量和工期，降低工程成本，监
10、理工程在对项目的管理过程中必须能向建设单位和承包单位提出合理化建议。（3）能解决好施工进度与工程质量的矛盾。一个工程效益的好坏，主要在于施工进度和工程质量的管理,而工程进度控制与质量控制是对立统一的，进度快效益高,但进度快又可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量二个目标是一个系统，工程管理就是要解决好二者的矛盾，既要进度快，又要质量好。在本次油田采暖系统改造中，为很好的解决施工进度与工程质量的矛盾，项目监理部主要从三个方面进行管理：,一是规范工程管理模式和责任制度。总监对建设单位负责，并对设计院总承包进行管理，要求总承包设计院工程质
11、量和进度对总监负责，设计院对各分包单位进行管理，分包单位的工程质量和进度对设计院负责，如此责任层层落实和细化，规范了操作流程和管理模式，收到了良好的效果。二是制定切实可行的工程施工进度计划。参建各方密切配合，加强交流与沟通，制定明确的进度管理计划，熟悉设计图纸、施工组织设计等技术文件，明确完成各分部工程的时间节点，使监理工程师能对施工进度动向提前做出预测。三是制定完善的例会制度。总监每周组织参建各方召开例会，将会以内容及时写入会议纪要，保证了工程进度正常开展以及保证了工程质量符合要求，这样以来随着例会的召开，工程质量和进度统一了，进入了一个良性循环中。,（4）很好的组织协调能力。无论在DBB模
12、式还是在EPC模式下，监理工程师在项目管理中的组织协调要本着“维护发包人的利益，不损害承包人的利益”的原则展开，主要包括三方面的组织协调：一是与发包人之间关系的协调。工程建设监理是受发包人委托而独立、公正地进行工程项目管理的工作，监理工程师与发包人的关系是被委托和委托的关系。监理工程师必须以自身优良的品质，踏实的工作作风、一流的专业素质和管理水平、强烈的责任心来赢得发包人的充分的理解和信任；在对工程项目进行监理时，监理工程师要充分尊重发包人的合法权益，加强与发包入的联系，听取他们对监理工作的要求和意见，在处理索赔、处理质量事故、支付工程款、设计变更和现场签证等监理活动前，应征得发包人的同意；当
13、发包人不能听取正确意见或坚持不正确的观点和做法时，应该做耐心细致的说服工作，必要时可签发备忘录，以明确责任；对发包人的变更指示，只要是符合规范要求和能办到的，应尽快办理，对不符合规范要求的，不能一味迁就，要有理有据地说明，监理工程师要坚持原则，充分利用法律、规范、标准、合同、纪要、记录、签证等，有理有据地说服发包人，最后公正合理地妥善解决，以自己的工作和成果赢得发包人的充分信任和大力支持。,二是与承包人之间的关系的协调。监理工程师依据监理合同对工程项目进行监理，对承包人的施工过程进行监督管理，在监理过程中要坚持原则，实事求是，严格按规范和程序办事，讲究科学的态度。思想观念上要确立和承包人之间平
14、等的工作关系，要尊重他们；加强和承包人之间的沟通，及时解决工程中存在的问题，使工程施工顺利进行，应站在公正、公平立场上，不损害承包人的利益，赢得承包人的信赖，以便监理工作的顺利开展；在施工过程中，对工程质量和安全必须严格要求，一丝不苟，运用自己的专业技术、法律、经济、管理知识为承包人提供建议和咨询。,三是发包人和承包人之间关系的协调。发包人和承包人负有共同履约的责任，工作往来频繁，由于自身利益的不同，对工程质量、进度、投资等问题会产生一些分歧，这时监理工程师应委婉的表明自己的观点，灵活的加以协调，不管在施工的哪个阶段，监理工程师必须处于公正的第三方的位置，本着实事求是的原则来处理发包人和承包人
15、之间的矛盾，特别是现场签证的时候，要真实、准确、符合合同有关规定，既要维护发包人的利益，又要保护承包人的正当权益；协调的过程中，监理工程师的协调要做到有理、有据、有节，不急不躁，是监理项目部的外部环境达到最佳，创造一个良好的工作氛围，使“四控两管”得以有效进行，确保工程四大目标的顺利实现。,除了以上方面的协调外，对于EPC模式下的欧区爱工程和诺莱特工程，监理工程师的协调还体现在牵头组织总包方、分包方、供应处、厂家代表共同对进场设备、材料、构配件进行开箱验收，对厂家的配套错误及质量问题，督促供应处及厂家整改到位，同事向责任方提出索赔，减少损失。只要监理工程师能正确的行使自己的权利，履行自己的工作职责，发挥好自身的组织协调能力和管理能力，定能在EPC模式下更好的完成监理工作。,谢 谢 大 家,
