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1、绩效管理体系与团队沟通,学习目的 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法,不谋全局者，不足以谋一域 不谋万世者，不足以谋一时,1,2,3,能力天赋,收入方式,收入水平,收入方式差别决定收入水平差别,分工差别决定收入方式差别,能力差别决定分工差别,价值观的改变引发制度的演变,绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理的目的 指引员工的行为趋向于组织的
2、战略目标 通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化,绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法,对于绩效管理的理解,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P
3、-D-C-A循环） 美国式管理 结果管理 岗位责任制 中国式应用 高层 日本式管理 过程管理 工作指导 中国式应用 中基层,目标,检查,奖罚,考核,指导,导向型战略 实质型战略 是盈利模式的本质,谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么,实现战略目标的策略,组织结构清晰 岗位分工明确 自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化,品牌、资本运作、并构、国际化、多元化,发展模式,商业模式,战略目标,任务分解,竞争模式,时间排程,干特图 项目进度表 实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散,产业分析,按重要性进行揭示： 竞争对手（数量、特点） 行
4、业走势（坚实的数据加自己的判断） 可能的变动（不是潜在的市场） 相关产业带来的影响,战略分析的海洋模型,绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！,信息反馈,目标修正,绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法,实施绩效管理,了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法,总裁办,本职： 销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目
5、标、利润率、成本和人才培养） 2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） 二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：企业文化的推动,胜任力模型
6、,岗位说明书,权重设计(以结果为导向) 业绩指标占70 管理要项占20 队伍建设占10 总分第一类分数第二类分数第三类分数扣分（100-90%）可量化：达标100以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。 （80-70%）可量化：达标90-100%；不可量化：达到标准和要求。 （60-50%）可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。 （40-30%）可量化：达标65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。 （20-0%）可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。 注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。
7、 2、权重较重者为当期重点考核项目。,1、基于组织改良的考核 评语考核法,第一部分：员工自评第二部分：主管对下属评价及意见 （绩效面谈） A 成就超出预想的地方： B 成就比预想要差的地方： C 需要改进和发展的领域： D 该员工应如何提高和改进以达到既定目标：,1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,1. 事先毫不含
8、糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了,我们要取得什 么样的成绩？,我们有决心 去做吗？,现在情形是我们想要的结果吗？,我们有什么样的选择？,爱,评估流程及绩效面谈,1、基于组织改良的考核 评语考核法,评估流程及绩效面谈第三部分：晋 升 和 总 结对考核结果进行
9、相关处理（奖惩/培训/升降） 优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。 一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。 较差：1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。 第四部分：进行信息汇总分析，提交总结报告,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,员工年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度 工
10、作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通,提出对绩效考评、个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,行政级别定期 调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,行政总监/总经理,定期评估员工是否胜任,总经理审批,是否需要调整人员,办理调整及调整手续,总监确认调整名单,是,否,是,是否需要总经理确定,是否通过,是,否,提出调整方案,行政总监审批,是否通过,是,否,调整工资待遇,更新相应档案,级别调整流程,人力资源部,总监,否,工资级别定期调整流程,与相关部门讨论并评估当事人调整
11、可行性,存档,被考评人行政级别调整方案,年度绩效考评流程,总监与当事人沟通,沟通模式七步骤,一、脉络环境（背景）,二、知觉（五官、感官信息）我看到/我听到/我尝到/我闻到/我触到,三、解释（意义）我相信/我认为/我推测/我解释/我想象/我幻想/我判断/我假定,沟通模式七步骤,四、感觉：正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离,沟通模式七步骤,五、核对 与对方核对六、意图： 我感觉想怎么去做、打算去做、想做、会做七、行动： 我的所作所为,沟通模式七步骤,了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法,万能问题解决法,问题描述每个人写5个 问题汇总把所有的问题写到白板上（不得重复） 选一个最重要的问题把它变成一问句作为一个主题 根据主题每个人写5个答案 每个人把答案写到白板上（不得重复） 在白板上所有的答案中选出三分之一加一个你所认为重要的答案 集体投票 按得票的多少为顺序依次排列确定新的主题每个人再来5个答案，总结结果。 每个主管都是系统规划师，撰写方案。每年根据级别不同撰写不同数量的方案主管 总监 副总 总经理,
