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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 华润集团 6S 管理体系的运行实践大凡从事企业管理业务工作的，无不体验到公司业绩评价与考核的敏感性和复杂性。但由于业绩评价与考核不仅是衡量经营管理者工作成果的基本手段，同时也是企业激励机制的重要内容，因而其重要性又无法忽视。无疑，建立一套行之有效的业绩评价与考核机制对完善公司治理具有实质性意义。对此，华润集团进行了多方面的探索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考核纳入一套独具特色的华润战略管理系统6S 管理体系。实践证明，6S 管理体系的实施对集团管
2、理起到了变革性的推动作用。由于篇幅所限，我们在此仅对这一管理体系作一简单介绍，并将重点放于其中的评价与考核部分，以此与诸位同行进行交流探讨。一、 6S 管理体系简介6S 管理体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，他以管理会计利润为基础，以全面预算为切入点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓6S，实际上是 6 个体系（ 简称，具体内容包括以下几个方面：（一）利润中心业务编码体系 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722
3、, 加入 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点）并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产，便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映，不会因为相混在一起而使作得好的被做得差得稀释，也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。（二）利润中心全面预算体系在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这
4、样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决，预算的方法由下而上、由上而下，不断反复修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。（三）利润中心管理报告体系在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 式和内荣由集团财务部统一制定并不断完善。其中
5、的报表不是对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，他是一个相对明晰、直接的报表，甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况，并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。（四）利润中心内部审计体系预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理
6、信息系统的质量。（五）利润中心业绩评价体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点量身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定重点支持单元，
7、同时根据业务发展方向统一决定资金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整，则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩时适当考虑。(六) 利润中心经理人考核体系经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。围绕 6S 管理体系的建设，集团还作了一些完善和配套工作，如将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考评体系，以考评促进用人制度改革等。集
8、团董事会下设的 6S 管理委员会作为 6S 管理体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作，并根据执行中的问题及时提出改进建议。6S 管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系，是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的基本依据，对推动华润集团的业务重组，形成和完善其战略管理体系发挥了重要作 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 、6S 管理体系之业绩评价与经理人考核（一）评价体系的指标组成业绩评价体系是以平衡计分卡（总体框架，以关键业绩指标（构成要素，以增值利润（ 核心理念，以业
9、绩合同（表现形式构件而成的，其中包含一系列评价指标，这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及指定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度 6S 评价与考核的合同。所有的业绩合同由集团 6S 管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心
10、及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价与考核。1、量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）：包括财务、顾客、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 别设定权重，总权重为 80%。为了增加可靠程度及减少评价成本,有些虽重要但难以取值的指标暂不列入,而是纳入集团主管领导的总体要求中,如确有需要单独列示的,团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性
11、化指标，对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。2、非量化指标（定性指标）：主要作为第五个方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为 20%。实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，则在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。（二）评价体系的指标计分以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置，但由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致
12、确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的困难。因此在评价指标计分时，主要与自身目标进行比较，并将上 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 时选择按 100 分上下浮动 50%的简易计分制，即评价结果在 50150 分之间。1、量化指标：与目标值比较，按 50150 分制打分。其中目标值一般包括上年实际和本年预算两项。计分时对每一项量化指标先按两种目标分别打分，再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一定的比例（如 70%与 30%，可动态调整）加权平均，接着按该指标权重计算最后得分。如果目标值仅有其中一
13、项，则直接将该项按 100%权重计算得分，比如新设或再建的利润中心就只有预算目标。以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。2、非量化指标：与上年情况比较，由集团主管领导、集团总经理、集团董事长及其他有关领导按 50150 分制对每项评议要点分别打分。以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项进行汇总，即为非量化指标的得分。需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确性，但同时也鼓励超预算。如预算完成 120%以下的，按同比例计分；预算完成 120180%之间的，在 120 分的基础上加上预算完成 120%以上区间的一半合并计分；预算完成 180%以上的，均按最高分 150 分计分。
14、以上这两种安排实际上是为预算编制留足 20%的误差空间，因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 加入 ）评价体系与奖金计算评价是奖励的依据和考核的前提，评价体系的评价结果与利润中心的奖励挂钩。在计算奖金时，集团设立奖励系数与奖励基础，两者共同决定利润中心的奖金额。 奖金额=奖励系数奖励基础 1、奖励系数。奖励系数是确定利润中心奖金的权重。各利润中心评价的分值的百分比为该利润中心的奖励系数。 奖励系数=本年评价得分值%2、奖励基础。奖励基础原则上以年度净利润或净利润增量按一定的计奖比例进行调整，其中
