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1、精细化管理-供应链上要效益 Improve capacity of The Logistics and SCM,马晓峰 (Ph.D),1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色 2.供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术， 是方法，是策略 3.供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程 4.物流KPI考核与供应链执行力,培训内容,1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角,A：纯粹的服务 B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模 不经济 C：可有可无，供应链更是谈不上分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面,供应链管理是在满足服务水平
2、需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。,概念,物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。,总经理,A 纯粹的服务,公司总经理,内部物流应当有效整合,我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务, 保证既有分工又有合作？,B 可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模不经济,脱节的供应链造成高库存和服务质量低下,C 可有可无，供应链更是谈不上,更好的业务控制 功能性的整合,
3、更好的客户服务 减少浪费和加班时间 利用稳定的供应商来改善成本 改善的库存控制及数据 精确的即时数据 减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进,增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高,整合物流的效果,物流管理特点,职能部门表现,业务成效,定位，供应链管理与物流是 后勤 是服务,设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略,供应链业务流程 决策支持 信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理 系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物
4、流分销管理,客户定单 管理,提供产品、 服务,逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统,二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略,“哑铃型”的左端-采购管理与运作思路与体系,A：意识转变，像重视销售一样重视采购 B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据 C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购 D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化” E：支持库存、销售和生产 F：采购中的考核价值和考核体系,资料来
5、源：美国采购管理协会,A 意识转变,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,B 用数据说话,报价、报价分析工具管理及报价分析,同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：人工 30% 人工 +4%钢材 15% 钢材 + 2%不锈钢 10% 不锈钢 + 20%油脂 5% 油脂 -5%橡胶 25% 橡胶 -5%固定消耗 10% 固定消耗 0利润 5% 利润 0,C 供应商管理是我们工作的重心,标准是什么(我们的需求是什么)
6、 载体是什么(统一表格) 表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计) 是以什么样的形式传递给供应商 如果不配合怎么办关键在于执行,D 采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”,E 支持库存、销售和生产,F 采购中的考核价值和考核体系,没有考核的执行,是走不远的,企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的,台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。,2. 库存控制与仓库管理,A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里 B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对 C：协调是
7、一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？ D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？ E：如何循环利用我们的库存？ F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来,库存类型从生产的角度，库存可分为以下三类： 原材料库存 在制品库存 成品库存,A：库存是一把双刃剑，如何控制，是能力的体现，利润的7%就在这里,B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对,我们怎么应对:看看这样的厉害关系,C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？,D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？,ABC分类法ABC分类法就是将库
8、存物资按照重要程度分为特别重要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存），和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。,E：如何循环利用我们的库存？,ABC分类法,绘制一张ABC分析表下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,物料ABC進行六步驟,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百份率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表,倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货
9、品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来,布局与管理,目视管理 注意平面和立体(1)颜色反差(2)标志牌功能(3)路标功能,最简单就是最好的 养成习惯 随时调整和备案 数据要量化,我希望开现场会议,3. 生产是扁平化的产物，是要平衡面对的,A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行 B：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行 C：牛鞭效应，放大，放大的危害 D：什么是真正的VMI vender management inventor
10、y,A PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。,例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。,B 牛鞭效应,PricewaterhouseCoopers,牛鞭效应 供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,原因 - 断层和时间差,结
11、果 - 需求波动,供应商,零售商,制造商,应对需求变化的总时间,+,+,计划周期 滞后,需求信息 传递滞后,库存天数,制造商,销量,时间,供应商,零售商,公司间信息不通畅,与供应商方面的协调管理及应用,D:引入VMI,调整库存管理机体,不利用工具,你就是他,4.销售与财务在某种程度上也是服务部门,A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因 为供应部门是人，不是神 B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果） C：数据的来源，财务应该从什么地方获取 D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话,A 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也
12、应该考虑，因为供应部门是人，不是神,客观预测,客观预测,B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）,C：数据的来源，财务应该从什么地方获取,重慶龍湖房地産公司运用价格工具来分析供应商的报价解决新物料量小定单不稳定报价-某公司原材料钢材价格分析表,D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话,5.运输系统控制,A：运输活动剖析档案及数据采撷 B：运输活动绩效衡量指标左右博奕 C：物流网络设计 D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理,供应商到零售商的配送战略 活动分析 优势 零售商避免了经营配送中心的费用 缩短了提前期 缺陷 运输成本提高 服务质量有
13、一定程度的降低,A：运输活动剖析档案及数据采撷,数据采集,供应商A,配送中心仓库,供应商B,供应商C,店铺A,店铺B,店铺C,采用直接转运的条件 配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输 必须有一个快速反应的运输系统 预测很关键，必须进行信息共享 只有在任何时候都有大量向直接转运机构送货和分拣大型配送系统中，直接转运战略才有效。,C:规划与问题:类似与海运问题如何解决,C:规划与问题:把质量标准共享给车队,D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理,总结:强调准确率,三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程,1.某企业部门领导
14、人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？ 2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路,1.某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？,供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：,原材料供应商,制造商,分销商,最终顾客,信息流,信息流,信息流,物流中心,信息流,实物流、信息流、资金流,事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适
15、应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。,上海通用一体化物流链,一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现,2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,SGM Plant (1) 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存,Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存,In-Transit 在途,IPC 国际产品中心,Suppliers 供应商,Days in Transit 在途时间,
