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1、一线管理技能 I,课程手册,索引本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开，旨在帮助学员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种，这些方式都将便于你今后参考。,第一天： ,第二天： 第三天： 个人笔记： ,目录,序言 第一课： 管理者的角色认知 第二课： 管理风格 第三课： 管理权威 第四课： 有效的沟通 第五课： 激励团队 案例分析 管理团队 尾声： 个人行动计划,序言,建立卓越的企业，离不开核心文化的建立和推广。领导艺术和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键，也是挖掘员工生产力的重要手段。TACK的高效管理技能课程就为你提供了有助于
2、执行能力提高的技能。无论你具备怎样的经验，无论你身处哪个行业，我们都可以提供从初级到高级的综合技能的训练，帮助你和你的团队成功面对企业管理的挑战。成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本课程在介绍了高效管理全套技能的基础上，将教授你如何把每位员工的潜能发挥到最大，使人尽其才。在本课程中，你也将有机会充分估计自己的强项与弱项，与其他管理者分享经验，扩大视野，提高你的管理水平。,本课程旨在实现下述目标： 帮助经理们衡量自身的优、缺点，运用自我评估与自我发展技巧来提高你的领导技能； 明确你的业务目标，使用正确的标准，设定优先次序，与你的上下级在关键业绩指标上达成共识； 说明高效型经理人所
3、需的管理风格，匹配管理环境实施有效管理； 说明如何正确运用管理权威，通过案例分析，学习如何在不同环境中，充分发挥自身优势；,说明影响个人工作业绩的激励因素，帮助经理们培养各种实用的方法，改进激励技能； 讲解TACK的“STEM”沟通模型，学会辨别沟通中出现的问题； 进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练，学习和培养掌控人际交往的技能； 制定个人行动计划，确保学以致用。,TACK高效领导模式,说/听,写/读,行为/领悟,沟通,权威,职位权威,智慧权威,道德权威,魅力权威,选拔组织引导激励控制纠正协助发展决策变革启发留用解聘,管理技能层次不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生，其中
4、也会有相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而，问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之以恒的加以训练和领悟，那么所有的管理技能也即只能停留在书面或商学院的课堂里了。,根据TACK的研究，管理技能的基本层次结构为：,管理技能,个人技能,人际技能,团队管理技能,个人意识,管理风格,团队角色,压力管理,建立高绩效团队,高效沟通,激励他人,权威影响,解决问题,授权与委派工作,变革与冲突管理,第一课 管理者的角色认知,什么是管理 涵义： 管理的对象是人管理的内容不仅在“管事”，更在于“理人” 沟通： 中国人讲面子、重人情，
5、认为不理是最大的看不起 领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励 定律：没有规矩，不成方圆如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本 越高企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，要少强调“约束”和“压制”，多花工夫于“尊重”和“激励”,管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程,管理者的角色管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。,方法：效率,结果：效益,资源使用,达到目的,降低损耗,增加可能,管理的责任,对于任何一位管理者来说，效率与效益都是最关键的词，在他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。,管理与领导管理与领导有什么不同？
6、人们通常习惯把领导和管理当作一个概念。然而，在很多意义和实际行为上，领导和管理并不是同义语。哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆扎莱茨尼克有一种极端的看法。他认为，管理者和领导者是极不相同的两种人，这表现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。,如图：,思想,态度,行为,领导者,管理者,一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而领导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。传统意义上的管理者，被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶层，他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感，他们仅仅是机械性地执行组织的任务，和其他员工一样，被淹没在组
7、织中。作为一个充满归属感的管理者，则必须主动、积极、有效和以关切的心情、感人的气概引动群体，使团队朝向组织目标有生气地迈进。,对管理者的要求对管理者的技巧要求是： 思维能力：结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的能力 人际关系：与人相处的能力 专业技术：执行特殊任务或活动的能力 如图：,思维能力,人际关系,专业技术,高层经理 中层经理 一线经理,成长为有管理技能的经理人 个人贡献者与经理人的本质区别是什么？品格个人贡献者 经理人经理人是一种有管理技能的管理人员，他们不是因为被聘请为经理人才成为经理人，他们本身就是管理人才，他们具有与众不同的素质和技能，他们愿意成为责任的实际承担人，从而成为
8、权力的承担人。,个人贡献者：你工作的侧重点主要是自己的工作： 你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责 你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目 你也许会花一些时间做“向上管理”或者与你的老板建立更好的人际关系,经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多： 你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的责任 你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责 你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调 同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求。,人的因素是问题的核心！,自我测试在任何一个组织中，一线经理或主管的角色都是非常重要的。因此，必须对每个
9、角色进行定义，并明确要达到什么目标，以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知识和才能，他们需要良好的人际关系区推动任务的进程，同时也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。,你符合标准吗？,A项合计：,B项合计：,C项合计：,三部分的合计是：_,你的盘子里有什么？为了简化分析，你可以画一张如下所示的“角色设定图表”，把“角色适当分析工作职责”中的信息以图表的形式表现出来。先在中央画一个圈，代表你自己。画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责，先画最短的线条，代表最重要的职责。把各职责圈起来，圈的大小与你所投入的时间基本上成正比。在圈中标明你在每一项工作上所花费的
10、时间的实际百分比，调整各个圈中的百分比，直到总和为100,用不同颜色的笔标明你所期望的百分比，或者把你所期望的百分比写在括号里面。再次核对一下，调整各个圈中的百分比，直到总和为100,你,角色设定分析角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人以及工作中的主要活动，它可以帮助我们确定每一个事项的优先级别，在此基础上合理分配时间。在岗位描述中，你很少能见到这样明确的优先级别。如果我们能了解他们对关键业绩指标（KPI）的看法，那我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。如果我们能了解更大范围工作的重要性，而不是将资源平均分摊，那我们就能确保在他们所认为的关键业绩领域（KRA）达到他们的期
11、望，而在有风险、没有达标的领域，员工的期望值也较低。,生产经理,其他生产经理 6（10）,主管 12（20）,质保 4（5）,人事/培训 经理 18（15）,维修主管 18（5）,计划 22（15）,生产总监 7（6）,成本控制 5（10）,“自己的时间” 5（10）,你的职责目标是否明确？ 1.你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先考虑事项。作为管理者，你不能借口说没有人告诉过你。如果你还没弄明白自己的目标，那就开口去问！和你的老板商定切合实际的关键业绩指标（KPI）以及目标。 2.你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分享。你有责任确保实施协调统一的合作策略，实现
12、全体人员的业务目标。,3.除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作，不然的话，你有责任管理好自己的生活，在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡点。 4.你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备，你有责任掌握恰当好的技能和知识，并努力获取所需的资源来完成工作。 5.如果你管理着其他人员，那么你就必须向他们清晰地阐述目标，并与他们商定具体的关键业绩指标，执行标准以及最后期限。你有责任确保所有的团队成员都充分了解有关信息，并能将他们每一天的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。,6.一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系，帮助他们发现可能会对业绩产生影响的、来自
13、社会或家庭的压力问题。你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到一个合理的平衡点。 7.每一为团队成员都应该对他们自身的发展负责，与此同时，你也应该为他们提供机会，帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责任在人力资源部门的帮助下，培训、发展，培养、咨询并支持你的团队成员，帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。,（1）你的目标衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果，应该如何对你进行业绩评估？你应该如何进行自我业绩评估？ 1.经济目标（ECONOMIC OBJECTIVES）： _ 2.人性目标（HUMAN OBJECTIVES ）： _ 3.社会目标（SOCIAL
14、OBJECTIVES ）： _,列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急，如果目标相互抵触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标： 1._ 2._ 3._ 4._ 5._,(2)你的关键业绩指标（KPI）与关键业绩领域（KRA）建立业绩管理系统时，首先要确定企业期望达到的主要的长期目标和短期目标。然后再对这些目标进行细分，为每一个主要部门确定主要的目标及优先考虑事项，之后，再为每一个岗位确定主要的目标及优先考虑事项。在“岗位描述”中，应该把关键业绩领域（KRA）与“岗位目标”区分开来。由于优先考虑事项总是在不断变化，所以应该在评估以及非正式的业绩考核中对关键业绩领域进行复核。如果不明确地定义某一岗位的关键业绩领域，就很难客观评估该岗位上的员工的业绩。关键业绩领域包括控制劳工成本，提升公众形象，质量保证，确保客户满意度或增加出口等。,
