《人力资源管理（电大）ppt培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理（电大）ppt培训课件（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理,EMAIL,电子邮件地址：,目 录,人力资源管理概述 人力资源管理基础 工作分析与评价 员工招聘、甄选与配置 员工培训（自学） 员工考评 薪酬管理 员工保障管理 人力资源管理信息系统（自学）,第一章 HRM概述,*一、人力资源（ HR ）概念,二、人力资源（ HR ）的特点P4,*三、人力资源管理（ HRM ）的定义,*四、HRM的目标与任务,五、HRM 的历史与发展,第二章 HRM基础,*一、HRM的基本理论二、HRM环境分析三、HR成本与投资决策 *四、HR战略规划,HRM的基本理论,关于人性的认识 1）经济人： 特点：懒惰的、自私的、惟利的 管理方式：强迫、指挥、监督、控制
2、 典型代表：泰勒制 2）社会人： 特点：勤奋的、重团队的,管理方式：关心、尊重、沟通 典型代表：梅奥提出的人际关系理论 3）自我实现人 特点：善良的、自觉的、自律的 管理方式：协助、指导、咨询 4）复杂人 特点：多变的、善恶混合的 管理方式：对症下药，多样的管理方式,HRM的基本理论,HRM的基本理论,人本管理理论：P22 1）人本管理的基本要素：员工、环境、 文化背景及价值观 2）人本管理的基本内容 人的管理第一； 以激励为主要方式； 建立和谐的人际关系； 积极开发人力资源； 培育和发挥团队精神；,HRM的基本理论,激励理论 1.内容型激励理论 1）马期洛的需要层次论 生理需要、安全需要、社
3、交需要、尊重需要和自我实现的需要。 2）赫茨伯格的双因素理论 不满意的因素保健因素 满意的因素激励因素,HRM的基本理论,2.过程型激励理论 1）期望理论、公平理论P30 动机激励水平=效价（对奖酬的重视程度） 期望值（行到奖酬的可能性） 3.行为改选型激励理论 强化理论、挫折理论 4.内外综合激励理论 内部需要 + 外部强化（物质性+情感性）,人力资源管理环境分析,人力资源管理的环境 政治环境分析 法律环境分析（劳动法、失业保险条例等社会保障制度的建立） 经济环境分析 社会文化环境分析（P43） 如何创造一个良好的人力资源管理环境,返回,人力资源管理的环境,环境的类型 静态环境与动态环境 直
4、接环境与间接环境 自然环境与社会环境 *内部环境与外部环境 外部环境包括 一般外部环境和特殊外部环境 内部环境包括物理环境和非物理环境,人力资源成本与投资决策,人力资源成本概述 人力资源成本核算方法 人力资源成本核算的程序 人力资源投资收益与决策分析,人力资源成本概述,人力资源成本的概念 P44 人力资源成本的类别(五大类) 获得成本（招聘、选拔、录用、安置） 开发成本（培训成本） 使用成本（维持=工资+奖金、奖励、调剂） 保障成本（社会保障体系） 离职成本（离职补偿、离职前的低效成本、空职成本）,人力资源成本核算方法,人力资源原始成本核算方法 HR原始成本=获得成本+开发成本+使用成本 人力
5、资源重置成本核算方法 HR重置成本=离职补偿费用+离职管理费用+离职前的效益损失+空职成本 人力资源保障成本核算方法 劳动事故保障成本+健康保障成本+养老保障成本+失业保障成本,人力资源成本核算的程序,掌握现有人力资源原始资料 对现有人力资源分类汇总 制定人力资源标准成本 编制人力资源成本报表,人力资源投资收益与决策分析,人力资源投资的范围 人力资源投资收益分析的程序 人力资源投资决策分析的基础及程序 1.人力资源投资决策 P56 2.人力资源投资决策分析的方法 3.人力资源投资决策分析的程序,人力资源战略规划,HRP的定义(P59)及内容 供给和需求分析 影响供给的因素（工资因素与非工资因素
6、） 人力资源供给预测的方法 影响需求的因素 经济结构、产业结构、技术水平、国家政策 人力资源需求预测方法 德尔菲法与回归分析法 规划编制与决策实施,为什么要进行HRP,确保企业目标的实现 确定HRM的工作重点 有利于储备HR 对紧缺的HR的培训,HRP的定义及内容,HRP是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程，就是人力资源供给和需求的平衡过程。 HRP的基础是人力资源供求预测。 HRP的内容： 分析目前的人力资源现状； 进行人力资源预测； 通过HRM活动增加人员； 检查人力资源目标的实现程度；,返回,第三章 工作分析与评价,*一、工作分析基本概
7、述二、工作分析的方法三、工作评价 *四、定员管理,工作分析基本概述,工作分析的概念 P73 概念及相关术语（P74） 要素任务职责职位职务职系职业 工作分析的流程 计划设计分析结果运用,工作分析基本概述,工作分析的内容： （1）八个问题的调查 Who、What、When、Where、Why、How、 for whom、How much （2）四个方面的分析 工作名称分析：工作特征的揭示与概括、名称选择 工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系等 工作环境分析：物理环境、安全环境、社会环境 工作条件分析：必备的知识、技能、心理素质,工作分析基本概述,工作分析结果的表述的形式： 工作描述： 工作
8、说明书： 工作规范： 资格说明书： 职务说明书：职务概况、职务分析日期、 职务职责 、任职资格,工作分析的方法,基本分析方法 观察法：标准化、周期短的体力劳动。 工作者自我记录法：高水平复杂工作。 主管人员分析法： 访谈法：适合于心理特征的分析。 记实分析法：记录部门所有人员的工作内容 问卷调查法：最通用的一种方法。,工作分析的方法,任务分析技术：对整个岗位各种工作任务分解，找出构成岗位工作的要素及关系。 1.决策表、流程图适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位 2.语句描述、时间列形式、任务清单适合缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位。,工作分析的方法,人员分析技术任职资格分析 1.职
9、能工作分析人员的任职资格 2.关键事件技术通过设计一定的表格，专门记录工作者过程中那些特别有效和特别无效的工作行为，以此作为依据。 3.工作因素法把各种能影响工作成功的因素看作工作因素,作出是否重要的判定。,工作分析的方法,方法分析技术以整个工作过程为对象进行分析，以求改进工作流程、提高效率的优化方法。 1.问题分析 Why、 Where、 When、 Who、How 2.有效工时利用率分析 3.优选法分析,工作评价,工作评价的概念 P94 工作评价的方法 1.经验排序法 优点：计算简单、省时省力、操作方便 缺点：主观随意性大 改进措施： 2.综合分类法 优点:,工作评价,3.因素比较法 4.
10、因素评分法(要素评估法) 5.市场定位法,定员管理,定员管理的概念 P101 定额的概念及常见形式： 时间定额、产量定额、看管定额、人员定额、服务定额、工作定额 定员与定额的关系 定员是定额的一部分，定额是编制定员的基础。,定员管理,定员的方法： 1.效率定员计算法 适用于一切能够用劳动定额表现生产工作 量的工种和岗位 2.设备定员计算法 适用于操纵设备作业工种的定员 3.岗位定员计算法 适用于流水线的工人及某些看守性岗位,定员管理,4.比例定员计算法 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、 卫生等单位的定员 5.职责定员法 适用于企业管理人员和工程技术人员的 定员,第四章 招聘与配置,员工招聘
11、与甄选的概念 员工招聘的程序 员工甄选的程序 员工招聘的方法 员工甄选的方法,员工招聘与甄选的概念,招聘的概念 P107 招聘的制约因素 1.外部因素: 经济条件 （区域影响，人才机制不灵活，劳动力市场不健全） 政府管理与法律的监控 2.企事业和职务要求: 空缺职位的性质 企事业组织的性质（经营目标、企业文化等） 企事业组织的形象 3.应聘者个人的资格与偏好,员工招聘与甄选的概念,确定企业员工的招聘原则 因事设人的原则； 适人适位的原则； 公平竞争的原则； 任人唯贤的原则；举例,甄选的概念: P109,员工招聘的程序,招聘计划 招聘策略 P111 寻求候选人 候选人甄选 检查评估反馈及签约,员
12、工甄选的程序,应聘接待 事前交谈和兴趣甄别 填写申请表 素质测评 复查面试 背景考察 体格检查,员工招聘的方法 P114,人才交流中心（每种方法的优缺点） 招聘洽谈会 传统媒体 网上招聘 校园招聘 员工推荐 人才猎取,员工甄选的方法,测验法知识测验心理测验 P118 面试法 评价中心技术 其它甄选方法,第六章 员工考评,*员工考评的概述员工考评标准的设计(考什么)员工考评方法(怎么考) *员工考评的组织与实施(如何考),员工考评的概述,员工考评的概念（P153） 员工考评类型1.诊断性考评2.鉴定性考评3.评价性考评(综合性考评)4.评价性考评的特点三公四严五挂钩,员工考评的概述,员工考评的功
13、用与目的评价功能区分功能反馈功能管理功能 为什么要进行绩效考评,员工考评标准的设计(考什么),考评指标1.概念( P157)2.结构 考评指标=考评要素+考评标志+考评标度3.考评标志的形式 (P158)4.考评标度的形式量词式标度数量式标度等级式标度符号式标度综合式标度,员工考评标准的设计(以关键点特征举例),第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，
14、软件工程师一般都要拖工期；,员工考评标准的设计(以关键点特征举例),2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,员工考评标准的设计(以关键点特征举例),第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务） 50
15、%工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,员工考评标准的设计(以关键点特征举例),2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,员工考评标准的设计(以关键点特征举例),第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件） 第6步：确定分值满分
16、180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,返回,员工考评方法(怎么考),员工考评的方法*印象评判法(受主观影响大)相对比较评判法因素分解综合评判法(计算相对复杂)*常模参照考评法与效标参照考评法(目标等级考评法 书191页),员工考评的组织与实施(如何考),实施程序:横向程序纵向程序 考评执行者360度绩效反馈 考评的信度与效度 考评面谈 考评结果的统计和分析,考评面谈,“考评沟通“一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,
