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1、专题撰文江积海 宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石” 。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团
2、队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自
3、己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图 1 平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表 1 至表 4 详细而
4、具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表 3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。1 第二层指标 第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率盈利指标成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率资产营运不良资产比率资产负债率流动比率速动比率偿
5、债能力现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率财务指标增长能力固定资产更新率表 1 财务指标构成2 第二层指标 第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客指标成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率质量退货率准时交货率及时性产品生产周期顾客回头率流失顾客人数顾客忠诚度挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引新顾客能力吸引顾客成本占销售总额的百分比市场份额占该类总产品百分比表 2 顾客指标构成3 第二层指标 第三层指标R&D 占总销售额的比例R&D 投入回报率新产品销售收入百分比创新过程研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率
6、运作过程业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间内部运作流程指标售后服务过程上门服务速度表 3 企业内部运作流程4 第二层指标 第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工素质员工平均年龄人均产出学习创新与成长 员工生产力 人均专利员工被顾客认知度员工流动率员工忠诚度高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率员工满意度管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估组织结构能力传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有 员工比例指标信息系统软硬件系统更新周期表 4 学习、创新与成长指
7、标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国 据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：财务指标 顾客指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降低额；（4）各项服务收入百分比（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查内部运作指标 学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率；（2）新产品收入占总收入比例；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）策略性技术的训练成果
8、；（4）策略性资讯提供率；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。表 5 美国 平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如 标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度” ，第二类是定量的指标，如 标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如下图： 定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成 7 个档次（很好，好，
9、较好，一般，较差，差，很差） ，分别对应 71 分。71 表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。 定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表 5 中 评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是 200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一
10、些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而
11、学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国 油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成 第一层指标权重% 具体指标内容 第二层指标权重 %利润与竞争者比较 0新市场销售成长 0经销商利润 0 社区/环保指数 20策略性资讯供应情况 00% 100%表 6 美国 油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重 数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标
12、值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图 2。(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3) 第一层指标值( 平衡计分卡总体值) ：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表：平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务 顾客 运作 学习 表 7 平衡计分卡的计算结果表 数据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对
13、这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表 8 从时间层面来对 W 企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。时间 1998 变动% 1999 变动% 2000 变动 % 2001 变动% 2002 变动%平衡计分卡总体值财务 顾客 运作 学习 表 8 1998 年2002 年 W 企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表 从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标
14、发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例S 企业是一家 1998 年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S 企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003 年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外
15、，S 企业拟在 2003 年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S 企业在2002 年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将 2003 年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将 S 公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。第一层指标 战略目标 第二层指标利润边际收入/员工市场份额财务 利润增长投资回报率顾客满意度投诉数目顾客 更高的顾客满意度投诉限额即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率运作流程 改进管理流程 改进配送系统 降低库存成本质量指数气氛的改进工作环境指数员工满意学习与成长 应用电子商务的可能性 增加协作项目中员工的满意度 联盟的市场战略 培训表 1 S 公司的战略目标解
