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1、重庆大学经济与工商管理学院本科专业课 企业信息管理学 Enterprise Information Management,（教材：司有和企业信息管理学科学出版社）,主讲：司有和教授 (经济与工商管理学院信息管理系) 电话：65106521 E-mail：,第 9 章 企业信息管理者 的配置与提高,9.1 企业信息管理者配置的内容 9.2 企业信息管理者配置的标准 9.3 企业信息管理者的自我提高,Qiyexinxiguanlizhedipeizhiyutigao,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心1企业信息管理者配
2、置工作的认识误区,关于企业信息管理者的配置，属于企业人力资源管理的范畴。企业人力资源管理的内涵，目前认识并不统一。,一般认为：人力资源是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称人力资源开发与管理，是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。 （高教出版社的一本教材）,人就是资源 人力资源管理就是人力配置、使用、评价,人力资源管理的内涵包括：1人员配备、招聘、培训、考核；2工作专业化、工作扩大化、工作丰富化3改善传统的工作制和建立合理的工资制4精简机构 （上海财经大学出版社的一本教材）,只是针对个体人而言
3、的,人力资源管理的内涵包括：1人员的激励和报酬；2人才的获得3人力资源的使用4人才培养和留住人才（复旦大学出版社的教材）,也只是针对个体人而言的,误区：认为有了人就有了人力资源 进一步引申：人事部门到处去寻找、想方设法招聘、甚至不惜重金聘请高学历的人。美其名曰人才储备。,事实上，有了人，并不一定就是人力资源 如：三国时期的徐庶，“身在曹营心在汉”。,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心1企业信息管理者配置工作的认识误区,“结果”是：企业的员工是否有效地为企业工作能：是资源。不能：就不是资源。不只在于他的学历、职称、地
4、位等,能：一是指能力行不行二是指心里愿不愿,决定员工是否“有效地为企业工作” 决定员工“行不行”、“愿不愿” 并不只在员工一个方面即员工个体优秀并不能实现全部资源意义。,员工个体是“个体人 员工在企业内的行为是一种群体行为，所以他们是“群体人” 员工的行为是完成企业任务的行为，所以他们是“任务人”,2企业信息管理者配置的核心在于“结果”,个体人,群体人,人与物的关系,人与人的关系,“人力资源”含义解读,人,力,“ 个体人 ” 的力量在于每一个体的质量,人与事的关系,任务人,下属真心认为“值得追随”下属具有追随的能力没有下属追随就不成其为领导 否则就是一群乌合之众,“ 群体人 ” 的力量 并不在
5、于每一个体的质量 而在于群体组合的人际关系质量 个体质量高，组合质量差，构不成资源,体力及其延伸 智力及其延伸,领导追随力 理解执行力,“ 任务人 ” 的力量在于人与任务的匹配：匹配，合适更匹配，更合适是资源。 不匹配，不合适则构不成资源。,目标驱动力 挑战适应力,“人力资源开发与管理”含义新解,提高体力和素 质/修养/能力,提高人际关系 水平,提高知人善任 的水平,解决能不能干 的问题,解决愿不愿干 的问题,解决合适不合 适干的问题,1. 个体人的资源管理与开发目的：提高个体人的体力和素质、修养、能力解决个体人“能不能干”的问题,方法：（1）对管理者：了解机制，自我提高（详见本章第三节）（2
6、）对员工培训：既抓知识学习，又抓素质锻炼,“人力资源开发与管理”含义新解,“人力资源开发与管理”含义新解,1. 个体人的资源管理与开发,2. 群体人的资源管理与开发目的：提高人际关系水平解决群体人中的个体人“愿不愿干”的问题,方法：（1）对管理者：努力塑造管理者自身形象,（1）遵守命令一致等领导工作原理 （2）言必信，行必果（计划承诺） （3）注意非正式信息系统 （4）注意公开、公正、公平,强化人际沟通效果,（2）员工培训：提高员工的理解能力和执行能力,（1）从心理出发，让对方愿意听、愿意说 （2）从表达出发，让对方听得懂 （3）从需要出发，让对方愿意做、能够做,1. 个体人的资源管理与开发,
7、2. 群体人的资源管理与开发,3. 任务人的资源管理与开发目的：提高知人善任水平解决任务人中个体人“合适不合适干”的问题,方法：知人，了解接受任务的人的长处和需求善任，把任务交给喜欢并有把握完成的人,“人力资源开发与管理”含义新解,美国心理学家V. H. Vroom 的期望激励理论深刻地阐明了这个道理。,美国心理学家V. H. Vroom的期望激励理论,人在预期其行动将有助于达到某目标时才会被激励,动力 D = 效价 X 期望值 Q,受激励的程度,对某一目标的偏好程度,导致成功的概率,不关心：X = 0 D = 0 愿意做：X0 D0,无期望：Q = 0 D = 0 有期望：Q0 D0,1.
8、个体人的资源管理与开发,2. 群体人的资源管理与开发,3. 任务人的资源管理与开发,4. 结论,“个体人” 是人力资源管理的前提，是“群体人”和“任务人”发挥高水平的前提，是人力“资源”意义实现的必要条件。,“群体人”、“任务人”，是 “个体人” 水平实现的充分条件，是人力 “资源” 意义实现的充分条件，是人力资源管理和开发不可缺少的内容。,“人力资源开发与管理”含义新解,1. 个体人的资源管理与开发,2. 群体人的资源管理与开发,3. 任务人的资源管理与开发,4. 结论,企业信息管理者配置工作不只是对个体人的管理，还要同时做好个体人、群体人、任务人的工作。而做好群体人、任务人的工作，有一半是
9、信息管理者管好自己。,“人力资源开发与管理”含义新解,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,信息管理职位的要求 信息管理人员应具备的素质、修养和能力,（2）招聘的原理,公开竞争原理,含义：将组织的职位向一切最合适的人选开放公开竞争的前提是人才流动 好处：公开竞争才能选聘到一流人才公开竞争才能鼓励积极性公开竞争才能减少负面效应,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的
10、核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,公开竞争原理,用人之长原理,含义：将人才安置在最能发挥其长处的职位上 要求： 人无完人，知人善任，扬长避短,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,公开竞争原理,用人之长原理,含义：将人才安置在最能发挥其长处的职位上 要求： 人无完人，知人善任，扬长避短,认识“彼德原理”正确估计候选人处理新职位工作的能力,彼德原
11、理这是指层级型结构的组织中，人总是被一直提拔到不能胜任的岗位后才不会再被提拔。,候选人被提拔 是因为他做好现职的工作 担任新职后却做不好 提拔过头,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,公开竞争原理,用人之长原理,要求： 选拔人员要有较高的水平和品德,实事求是原理,敢于启用年轻人、反对任人唯亲 正确对待文凭和水平之间的关系,客观、公正、准确 出以公心、慧眼识英才 案例：徐悲鸿慧眼识白石,第 9 章 企业信息管理者的配
12、置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,（3）招聘的途径和步骤,内升制途径含义：从组织内部提拔能够胜任的人员,优点：,对候选人比较了解 被提拔者能较快进入工作 对组织成员有激励作用 是对培训投资的回收,缺点：,组织内的人才储备不一定能满足需要（失去一流人才或不称职） 难以避免“近亲繁殖” 可能伤害部分人的积极性,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管
13、理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,（3）招聘的途径和步骤,内升制途径,外求制途径 含义：从组织外招聘人员的方法,优点：,有广泛的人才来源 可以选择一流人才 可以避免“近亲繁殖” 可以节省培训费用 可能避免内部相互争执,缺点：,可能会伤害组织内胜任者的积极性 任职后有一个熟悉的过程 真正选到一流人才不容易,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）招聘的标准,（2）招聘的原理,（3）招聘的途径和步骤,内升制
14、途径,外求制途径,组织自行实施招聘的步骤和方法,组织内自行实施招聘的步骤和方法,确 定 初 选 人 名 单,获 取 初 选 人 资 料,申请表 档案 推荐信 工作鉴定 面谈,测验： 智力测验 能力测验 业务测验 个性测验,如：公文处理测验无领导小组测验,体格检查,上 级 部 门 批 准,公 文 处 理 测 验,1. 向候选人提供一批公文包括: 下级请示、上级批文、电话记录、内部报表、外部 函件等。有重要的，也有琐碎小事。公文的份量足够多，估计候选人在规定的时间内处理不完。,2. 要求候选人在规定的时间内把公文处理完毕 3. 观察候选人处理时的表情和情绪 4. 询问候选人处理公文的依据包括：为什
15、么这样处理而不那样处理？有什么设想？在处理不完的公文中，有无轻重缓急的区别。 5. 根据观测结果集体作出评价,“无 领 导”小 组 测 验,1. 将候选对象分成若干小组。,2. 规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求候选人根据材料提出增加公司利润或提高市场份额的对策。讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导和被领导关系,3. 每个候选人提出自己的看法，进行讨论。,4. 考核应变能力讨论中每隔一段时间通报一次公司生产状况或市场行情的变化，同时观察侯选人的态度和情绪的变化。,5. 根据观测结果集体作出评价,第 9 章 企业信息管理者的配置与提高 9.1 企业信息管理者配置的内容,9.1.1 企业信息管理者配置工作的核心,9.1.2 企业信息管理者配置工作的要求,1企业信息管理者的招聘,（1）考评的要求,2企业信息管理者的考评,考评指标要客观,考评方法要可行,考评时间要适当,考评结果要反馈,指标的含义要准确具体 指标要尽可能量化 指标体系要公正（包括对本群体的成员同相邻群体的比较）,考评项目要适中，不过多或过少。 考评的结果要客观可靠 考评方法要具有明确的 目的和意义。,时间过短，两次考评的 差别不大，没有必要 时间过长，不利于纠正 偏差，不利于激励管理者,
