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1、QC New 7 Tools,-质量改进新七工具,1）关联图 2）亲和图3）系统图 4）矩陈图5）矩阵数据分析法 6）PDPC法7）箭头法,目 录,目的： 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。 作用： 鼓励组员多向思考，而不是单向。 探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良的结果成了问题。 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连而造成问题。并找出其中的主因。,关联图（Rela
2、tion Diagram）,了解问题的结构 将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。 能够一目了然地清楚展开的手段 为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可以实际执行为止。,手段 （目的）,手段,手段 （目的）,基本目的,理想的改善小组（项目小组）成员一般由46人组成，但人数可以增加，只要主题清
3、楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与讨论即可。 方法： 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可靠性至关重要。 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。,考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在卡片上。 排列卡片 将要讨论的主题摆放在白板的正
4、中心，或挂图纸的中间位置。 将525张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡较远的区域。 决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原因可能有好几个。,箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。 针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。 核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂图纸或白板上区分成组。,将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。
5、将大致完成的关联图，再次检查原因结果之间的关系，吟起来要非常有逻辑性，如：因为，所以.,分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。, 目的： 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自然类别或
6、亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决办法。作用： 明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法，可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。,亲和图（Affinity Diagram）,但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观性。如果各
7、式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所以可以根据亲和图掌握改善的重点。 整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内容加以整合，用来澄清重要的课题。,预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，也
8、可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、整合，便可以预测将来的情况。 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？ 要如何使用工场的人际关系更好？,提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。 方法： 决定主题（用一个整句来描述主题） 因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化的图形思考法。因此，
9、大都以“不够了解的事物”，“无法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。 收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）,每人分派2030张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本的印象，以陈述句来表现最为合适。 排列卡片（归纳卡片） 收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情形，就称为有亲和性。 提示：在归纳卡片时应注意： 1） 依语言资料的亲和性归纳；
10、 2）不用道理、理论，而用感觉做归纳； 3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；,4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可以单独摆放。 将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡） 亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好的做法。 将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定 重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束） 在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系变得松散，即为
11、重点所在。,亲和卡的摆放与布置 将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后，更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。 取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放 与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组的卡片。,依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上 要使用记号等来注明其缘由或关系。 完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。, 目的： 系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。 将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题的可实施方案。 将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因
12、与结果的关系，经过有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,系统图（Tree Diagram）,作用： 取得可以实施的方案(方案展开型系统图) 当提到“要如何推行品质改善活动好呢？”的时候，便以“如何推行品质改善活动”为目的来找出各种可以实施的方案。 如果该方案(手段)并不是最终可以实施的方案，则以该方案为目的，进一步寻找可以达成该方案的实施手段。如下图所示：,基本目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目
13、的,有效的手段 (可实施的方案),明确构成要素相互间的关系(构成要素展开型系统图) 企业中的改善对象包括：产品、生产过程、服务、组织、业务等。为了针对这些对象进行改善，经、必须就改善对象的构成要素(例如：品质特性及机能)及其相互间的关系进行明确。(手段目的、原因结果) 提示：构成要素展开型系统图可以分为 功能展开型系统图：明确基本功能与必要功能之间的关系。比如：火机的基本功能是用来点火。将此功能作为最上位的目的，进行手段展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要的功能，才能实现“火机点火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善点。 要求品质展开型系统图：要明确要求品质与代用特性之间的关系。何谓要求品
14、质：是指顾客所期望和要求达到的产品或服务的品质。,为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次上所需具备的特性称为代用特性。如此将代用特性依生产流程或结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用特性来实现的。 3) 特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。想要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。将特性当作最上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另外，也可以很容易地看出是什么
15、原因会造成特性不良。,方法(步骤)： 决定主题(设定目标) 将想要解决的问题以“为了”的形式表示。以此作为基本目的或是想要解决的问题。手段和策略的提出 全员通过脑力激荡来讨论达成目标所需进行的手段，并记录在卡片上(一般以“要如何做”，“对做”)。一次手段是以方便往下思考为目的，其手段并不是可以直接实施的阶层。,排列卡片 摊开大白纸，将基本目的写在最左侧的中央，一次手段在其右侧，依上下配置后以虚线连接。 连接卡片(画系统图) 将一次手段当作目的，找到达成其目的的方法，将其当作二次手段，以下再以二次手段当作目的，此手段继续往3次、4次连接过去。直到达到可实施阶层的手段后才停止展开。 确认系统图 到
16、达以上步骤，基本上完成了系统图的形式，在粘贴卡片以前，要确认目的与手段的关系。确认由基本目的开始到可实施阶层为止，是否有遗漏、疏忽和矛盾的地方。,粘贴卡片 将卡片粘贴在大白纸上，目换与手段用线连接，记入主题及成员、完成日期待必要的事项，此时系统图基本上完成了。 评价系统图中的各个最终手段与策略 最终可能实施的方案或手段，是不可能一一实施，或者说每一策略的实施是需要按照一定的优先顺序来实施的。 手段评价一般使用的符号：A）O 表示能够实施的事项B） 表示经过一定的努力或调查才知道如何实施的事项C） 表示以目前的情况来看是不可能实施的 或者用分数的高低来对手段进行评价。,手段评价的原则：A）实施后会产生的效果B）实施该手段所需的费用C）其难易程度最后对其所有的评价进行汇总，找出最终可以实施的方案及手段，并拟定优先改善顺序。 制订手段及策略的实施计划 根据以上评价打分的改善顺序，要制定策略及手段实施的计划。案例见后：,
