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1、VS 两种经典模式比较,南开大学 孙荣峰,分析框架,案例信息总结,案例信息总结,为什么选择不同模式,两种模式的差异分析,结论与展望,一、案例信息总结,1相似性： 1） 市场性质：家电 2） 市场结构：垄断竞争市场（国内） 3） 产品弹性：|Ed1 4） 资本有机构成：C：V高； 5） 竞争状况：竞争激烈； 6） 外部条件：短期有利，长期不确定；（赶超期阶段；市场未饱和；价格敏感，多元消费群；劳动力成本低；法律不健全。长期来看上述条件都会消失。） 7） 前进方向：各个方面不断创新。,2.差异性,二、进入环境分析,Haier 成立于80年代中期，国内电冰箱生产厂家已有100多家； 国外品牌大量涌入
2、，海尔在整个行业发展中期进入，竞争异常激烈 ； 当时家电质量和服务效果较差，市场呼唤高质量品牌的诞生。,二、进入环境分析（续）,Galanz 是在行业市场发育初期进入，竞争者少 ; 可以通过价格战和大批量生产先行占据市场份额（在位者优势）。,三、成功策略的差异分析,Haier,80年代家电市场爆炸式增长，厂家多但忽视质量,零缺陷生产,TQM ; OEC,保证品牌含金量,高质量国际品牌,品牌认同,市场转淡，高价策略,主导市场，行业超额利润,投资多元化,范围经济性,资源共享，降低成本,二者结合,扩 大 品 牌 知 名 度,成本与价格的正比关系,促进扩大市场分额,市场分额增加扩张生产规模,规模效益进
3、一步降低成本,市场份额,生产规模,价格优势,Galanz,Galanz,低价策略,低成本制造,价格战,价格制定者,投资专一化,生产规模扩大,受让生产线,销售代理制,组织简单化,四、结论与展望,战略制定 海尔和格兰仕在进入行业时所确定的发展战略都是在客观理性分析行业竞争状况基础上做出的正确选择。 战略展开 在确定发展战略后，各自都建立起逻辑的支持策略体系。,2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。（日本三洋公司、
4、台湾声宝集团） 进入金融业：海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，保险代理公司、海尔纽约人寿保险合资公司。,Haier,Galanz,2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，大规模，高促销地切入空调市场。,复制微波炉模式,市场特征对比 （*为2001年数据）,前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期,Galanz,产品特征对比,Galanz,2000年空调产量比例,市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场分额，但
5、是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。,Galanz,麦肯锡对中国空调市场消费者调查分析,空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）,Galanz,基于上述分析，我认为格兰仕在空调市场上COPY微波炉经验是可行的。具体如下：,顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低 。 过多的生产能力，使得降价的可能性大为增加。 市场分额的均等，使得各家企业将展开市场分额的争夺战，价格又是市场分额争夺最为有效的手段。 空调购买者已有相当信息积累提高了他们评价和比较空调产品的能力，从而降低了对品牌的崇信度与品牌的价值。,Galanz,在成熟市场中
6、，模仿成功的产品设计、技术和营销战略的行为缩小了产品差异，使企业之间多种品牌的竞争更加直接。 格兰仕公司作为市场挑战者，采用价格领先策略将带来一系列有利因素：进一步增强空调价格敏感度；加快经验曲线速度，生产和分销成本降低；抑制现实和潜在的竞争者；突现规模效益。价格进攻是建立持续的正面进攻战略的最有效的战术之一。 家电行业中罕有的高利润，空调市场还有降价空间。空调市场还未爆发大规模的价格战。,Galanz,风险提示,低质量误区 脆弱的市场占有率误区 浅钱袋误区 一开始建立生产线时就建立最低生产成本的新标准 迅速建立起超规模效益的制造中心抵抗将产生的价格战,超值品牌形象,成本优势,战略联盟,Galanz,谢谢！,请批评指正,
