《薪酬设计的原则和方式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计的原则和方式（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、薪酬设计的团队原则尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基 的奖励，比 计划， 员工节约的成本 以一定的 分比，奖励 员工所在团队。 一类是以分 为基 的奖励， 以看成是一 分 的方式。 三类是在工资 出一 分设定为奖励基金， 团队 标的 成 企业 的导方设定考核和标准奖励。薪
2、酬设计的原则从“酬由 不同成 金酬和金奖励”酬和间”酬 酬和心理酬。金酬于有形的 在酬要 ”酬和 。金奖励于在的酬， 是基于工作本但不能” 的酬，于分为业业以分为 业 和 工作 和人 定 成 成。 是一 在的激励方式。 在的金激励方式 能 效果，但是 的时间不 ，理的不， 的 作用 的心理激励， 激励过 需要较 的时间，但一经激励，不仅 以 效果，更要的是具有 于 层次的人才和知识型的员工，在的心理酬很大 上左右着工作满意和工作成绩。此，企业组织 以通过工作制 员工影响力 人力资本流动政策来执在酬，让员工从工作本 到最大的满足。 样，企业减少了对的薪资制的依赖，转员工更多依靠在激励， 使企业从
3、仅靠金激励员工，薪再薪的循 摆脱出来。薪酬 标设计的双赢模式作为员工为了实现 己的价值希望通过取 的酬来以体现，资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回。结果， 个薪酬 标之间没有合 的”口，所以，管理层在制订薪酬制时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制的制订，找到资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的 优点是 与没有员工参的绩效付酬制相比，让员工参与设计和管理的酬制常令人满意且具有 期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优 。让员工参与薪酬设计还有很多他含的优点， 些对于企业 的意义 是十分巨大的。员工参与薪酬设计的含优点增强团队念 员工 果能够参薪酬设计，在心理
4、上到 己是整个企业管理团队的一员，工的积极参与企业事的意识。努力为企业的 献计献策。 增强对企业和管理层的信 许多公司采取的是保密工资制，员工很难判断在酬与绩效之间是否存在着联 。人们对于 己所 的酬和对企业的贡献之间没有比较的 能，同时，与别人的比较 不 能，企业付出的薪酬是否公平让员工到疑惑和怀疑。 封闭式制难以 人平 的觉，员工对于管理层的信降低。所以，让员工参与 以减少 怀疑，增上下层之间的信。 善薪酬制 员工在参与制设计的过 ， 以针对企业酬政策及 的和管理层必要的沟通。一方面 以促管理者与员工之间的相互信， 一方面 以让薪酬制 的 分 出来，企业针对不足的方有的 的 和 善，建一个
5、有效的 面的薪资 。 员工参与薪酬设计的方式企业 以建立薪酬制订团队，对于成员的 要 意不同 ，不同的 和 不同 不同 不同用保密的方式让员工 出 意 和建 ， 员工对于 意 用 结合 的方式 ” 来，找出 些影响员工工作效 的 。针对 些 以分 ， 果是 调整工资结， 果是人为 的考不公 善 他的配制。并通过沟通和调定员工能够同的合理工资的成。结合 “，制定员工 以”的在企业的对工资 ， 一工资 和同类企业员工工资相比，能最大满足员工的心理需。 理薪酬模型推企业薪酬的模式一 工资 与薪酬制的 公司最 层的工资 为，下一级 上一级工资的定 分比。个层次都一样， 样”导者的 工资依赖下的努力工作
6、，取 要工资 要上级的不的的”导，用工资 整个公司的人员从上到下，联 在一 ，成一 经。层次，通过 定和 参， 最优秀的人员的工资定为 个层次的， 他人员工作 工作业绩，分别 以不同的工资 ，员工要 更 的工资，有工作，不断 己的 ， 样的 下使 原来的最优秀的员工被别人取，经过循 ， 的最优秀者被下一个最优秀的人取，不仅公司员工的业绩不断上 ，员工本人的工资 和对工资 在 ，企业和员工取 双赢面。 用工资 在同一层次 ，建立了一 。 一一的 工资 ， 整个公司的人员，联 在一个工资 上，形成了一个 整的团队，能同不能 ， 同 。功绩效的 建设。本的企业薪酬制和人事制和 的 ， 以实 的 制。
7、一方面 资 对于工资和 的制约，一方面 工作 员工奖励并 一 定的工作 和心理 ， 是功绩效奖励。员工在公司工作时间 ，公司 的奖励 多。用 取奖励的， ，取公司的奖励多。同时，一个层次的人员他们所 的 功奖励由于绩效的不同有所差别。 样能 了员工对于公司的归和同， 己合为企业大 的一员，有一 为 己工作的 密和 。企业 的期 模式期 计划 的是 员工要是 级管理员工在定时间到 以一个定价 所在公司一定 的 力的激励方式。实现期 计划是为了设计出的薪酬和 ， 以增企业对员工的 ，从是增企业对员工流动的“”。 期 激励制 激励 值 励 期 和员工 计划。实期 制是为了 优秀人才 层次的人才。期
8、计划的实必 了对优秀人才的 力。已经成为很多大企业的识， ，海信集团为了保证从 期的战略上减少人力资源投入损，资模式。微软公司为了更深入考验员工的决心，一般付 他们相对较低的工资。但是，公司有 奖金和 员工配。一个员工工作个月 ， 以 的 ，此 个月 以 的 ， 的何时间兑现 。 还配 的 。员工还 以用不超过的工资以 折优惠价 公司 。 酬制，对员工有 的 力。在微软工作 以上的员工，很少有离开的。增透明 满意员工甲在工厂工作，月薪元 员工乙在厂业，月薪 是元。 厂类型相同，老板个 一致。 么， 们 以 作出 下假设 假设一 厂老板为甲的月薪应为元，厂老板则为甲的能力比乙强，元甚至更多。 说
9、明，由于衡 人才价 的“标尺”存在着不定老板对甲作出了不同的价值判断，最 的结果，便是甲对厂的薪酬平极不满意。假设 厂 齐 ，甲被厂以月薪元“挖”，但厂的 有所欠 。甲跳槽 ， 初实觉薪酬 了。 实上厂花费在甲上的价远比厂 。假设三 甲在厂 管， 顶头上司业能力与 旗鼓相当，甲之 迁 此几乎为零。甲跳槽至厂 ，却 现突出被 至经理岗 ，当 ， 薪酬 随之上 。假设四 厂老板较看重员工的 ，厂老板则更看重员工的经验。于是，厂老板为甲是“一般的普通人才”，甲是“ 键岗 的 键人才”。定 的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜。看上去， 企业的判标准都于“ ”的，且无 色彩，实 上，在设定分 值时已掺杂了个人 ，最 当 出现偏差。上述几 假设，在 前薪酬方案设计或实 是普遍存在的现象。由 些现象 们 以知道，员工对薪酬不满意要缘于薪值的偏差，由于沟通 的信息不对称。看来，薪酬方案的设计与实，不应成为企业保密的，相 ，企业应在 方面与员工强沟通，增透明。唯有 此，才能 员工对薪酬的满意，
