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1、 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：基于职位的薪酬定位（），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形：职位的重要度很高，员工的素质也很高；职位的重要度很高，但员工的素质较低；职位的重要度较低，但员工的素质很高；职位的重要度较低，员工的素质也较低。这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任” ，才 “人职 ”， 则，任 一种情形的 ， 是 的。基于 的薪酬定位（ ），即根据员工的 职位的要 度来确定薪酬。这是一
2、种 为 的定薪式，但是，这种定位的是“所有的员工是 质”的，即一位员工 也是 来于“”。然而，在 此种定薪， 的情是员工“出工不出力”，有 力、有 ，但是不，于是出现 定位的， 而导致员工的 大于的现 ， 而 基于 的薪酬定位（ ），即根据员工的 现来 薪酬。 ，此种薪酬定位模式 前种 ，但在 此种 的 ，也 的。 ， 员工是 定薪 如 是定的，在 有 之前如 确定薪酬如 一、 种模式定薪，则 基薪 须符 市场， 则无法吸纳该 员工。 是，一段 间后，这位 员工有 后，再 确定薪酬如 处如 采取加薪的式，则 薪酬数可 超 该员工的市场 ，也是产生 “溢”现 ；如减薪，则意味着对该员工的 定，也打破 早定薪 的契约式衡。如 是 定的，明 确定薪酬的模式具有相当大的局限 。 较可行的 法是：参考 在原单位的薪酬，再结 该单位对 考察情定薪， 如 适应 、适应速度、业 现等。次，对老员工如 确定 薪酬是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考只 算 下 ，但在差生聚 的班里，考得可 排名第一 。因此，对于 的确认来，也有一个公 和公的 。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，景情不同， 者 高低不同等等， 确认和据此定薪的混乱。较可行的法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，职年限和在现在岗位所的作用而定。
