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1、IPD流程的现状及相关建议,Jason_hq,一、全员思想动员,现状分析 部分员工对IPD流程理解不够，不知道变革给公司产生的战略性地影响，只是被动的接受变革。 部分员工不原意接受新事物，在面对新事物时采取封闭自我的心态。甚至不原意主动学习新知识。 在变革推动初期，由于对IPD的理解存在差别，导致在执行的时候，沟通存在障碍，甚至存在“语言”不统一的现象。 IPD流程变革势必会带来组织变革，部分员工会由于个人利益受损，在变革期间消极参与，甚至进行极力破坏变革成果。 改进措施 公司最高领导需要认识到位并亲自推动，在全公司范围进行大肆宣传其战略意义，表现出变革的决心和勇气。IPD流程变革“以人为中心
2、”，从上而下提高员工的积极性和主动性。 对公司各级人员进行强制考试，无理由参加，并制定考核规定。 变革初期，进行大量的概念性和认知层次的灌输式培训，统一沟通语言。 对极力阻扰变革人员加强沟通，减少变革对象对变革的抵制，取得最大范围的支持。,二、IPD流程实施计划,1、现状分析 流程变革计划的阶段性不够清晰，层次不够分明。 流程变革计划的执行没有到位，管控不力，任务拖延现象严重。 2、改进措施 制定总体规划，分布实施的计划策略，及时根据变革效果曲线图进行调整，确保变革绩效在尽可能短的时间内里恢复变革初绩效并上升。 坚持使用日清，月总结的形式对项目执行情况进行管控。,三、市场规划和立项分析,1、现
3、状分析 1）目前公司产品的立项都是由市场部以立项报告的形式提出并以部门会签，逐级审批，领导决策的方式进行，最后流到研发部。研发部接到产品立项报告后，开始对产品需求进行了解及分解开发。研发部只是被动的接受，市场和研发存在严重脱节。 2）立项评审内容主要是技术可行性，产品成本。并没有对产品的战略性意义，商业盈利能力进行评估。 2、改善措施 1）建立跨职能的组织来负责产品规划和立项，市场部和技术规划部一同参与，目前规划部没有发挥应用的价值。 2）完善产品立项决策，提高财务、制造、采购等部门的参与度。 3）立项所需要材料不充分，匆忙行事，对市场的调研部够，立项时机把握不准。需要再细化补充。 4）完善立
4、项流程，提高立项的科学性和严肃性。有时同种类型产品多个产品同时立项，且差不多同时上市，没有差异性。 5）立项报告不具有合同的效力，对开发人员只是一张任务书，需要建立项目授权制度。授予项目经理能够调动资源的权力。,四、跨部门团队,1、现状分析 1）部门之间沟通、协作存在障碍，缺乏跨职能运作机制。 开发团队的职责更多的是将产品开发出来，很少考虑商业目标和市场形势。 2）目前公司对开发团队的考核也只是进度和质量。 3）项目负责人不能全面掌控项目组工作和进展情况。 2、改进措施 1）建立跨职能团队，包括财务，制造，采购和销售等相关部门。通过建立跨部门的组织运行机制，可以建立起跨职能的项目运作机制，提高
5、整合能力，充分利用公司的资源和能力。 2）明确团队和成员的角色和职责。 3）建立跨职能团队的运作机制和基于项目的考核指标。,五、开发过程,现状分析 目前产品开发还只是传统的四个阶段：规划立项，设计，试制，生命周期。计划和开发论证不够周密，导致风险难以管控。 项目计划不完整，只有产品开发计划和项目开发计划，其它计划没有或由职能部门制订，导致相关部门的计划脱节，产品延迟上市和市场局面被动。 流程的输入输出只有少数主要文件，输入输出文件不够规范，且各个文件的关联性不够，交付完全是应付。 评审机制不够健全，所有的评审完全流于形式，评审专家都是临时提问，没有在事前进行过准备。 变更管理和经验教训总结部规
6、范，执行部到位，有些项目中出现的问题在解决后没有形成总结性文档积累，导致不同的项目犯同样的错误。 目前CBB已经制定了一些，但还没有用于设计，形同摆设。 改进措施 细化现有流程，增加概念和计划阶段，强化计划和方案论证，及早识破开发中的风险，降低不必要的浪费。 补充和完善产品开发计划，把职能部门的计划做入项目计划， 所有部门的职责以产品开发为中心，促进产品的尽早上市。 规范流程的输入输出文件，并以模板的方式进行规范。严抓关键交付物，保证设计质量，对评审过于随意的评审专家给与一定处罚。 针对评审人员建立严肃的考核机制。明确评审人员的权力和责任。 规范经验总结文档管理机制，将经验总结的成绩列入对“团队的贡献”，纳入考核。对于实用有价值的总结给与适当奖励。 建立一套CBB的管理制度，强制性的把CBB模块真正的推广开来。,Jason_,建立规范的决策评审机制 提高项目管理技能，提高IPD成熟度体系 宣传措施 略。,
