绩效管理理论与实务(提交版)

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1、1,绩效管理理论与实务提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值,盛高咨询 赵日磊 2018年9月16日,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,2,迷思一、绩效管理的目的? Why,多数人认为, 推动效管理的目的无非就是: 要拿来区别好员工与坏员工(贴标签) 要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据（迟到扣钱）,3,迷思二、绩效管理的对象(whom),4,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好, 到底是指部属哪里不好？ 绩效

2、好与不好的标准何在？1. 人格特质？ (忠诚？诚实？守时？ 积极？ 主动？ 守信？) 2. 行为态度？ (加班？ 迟到？工作态度？出勤率？) 3. 工作结果？ (生产量？业绩？ 良率？交期？客户投诉？),5,迷思四、绩效管理的职责?(who),1. 主管: 推动绩效管理是公司规定要我去做的事 ？绩效管理不是主管想做的事？ 2. 主管: 我平常那么忙碌, 哪有时间推动绩效管理？主管都在忙什么 ？ 3. 主管: 甲部属的工作表现不好, 那是甲个人问题？部属绩效不好, 与本主管无关？,6,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事: 1. 拟定绩效考核表及绩效奖

3、金发放原则 2. 年底由主管考核 3. 再发放奖金或调薪,7,绩效管理是战略执行的重要手段,1、战略地图及主题 2、衡量指标及目标值 3、行动方案组合 4、资金及战略性支出,规划战略,1、业务单元 2、支持单元 3、员工,组织协同,1、重要流程改善 2、销售计划 3、资源能力计划 4、预算,规划运营,执行 流程 行动方案,1、运营回顾 2、战略回顾,监控与学习,1、利润率分析 2、战略相关性分析 3、新的战略,检验与调整,1,2,3,4,5,6,绩效管理,绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：,9,管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动

4、过程,事实一,经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要,事实二,经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么,事实三,经理的唯一价值在于帮助员工成长,唐僧师徒的故事,绩效管理,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,10,什么是绩效管理, 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现

5、目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。,11,绩效管理不是什么？, 要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 1、经理对员工做某事； 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 3、只在绩效低下时使用； 4、一年一次的填表工作； 它是两个人之间持续的沟通过程

6、，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。,12,绩效管理的不同观点,管理会计观点,营运管理观点,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,13,绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 考核目的在于激发员工工作努力组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,企业成功,高

7、,低,14,绩效管理 = 绩效考核,？,绩效管理与绩效考核的区别,15,各级人员在绩效管理中的角色,16,绩效管理中常见的问题,老鼠偷油、矿山,17,目 录,前 言 绩效管理的定位 第一部分 绩效管理理论综述 第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进 第三部分 绩效考核结果应用 第四部分 绩效面谈技巧,18,绩效管理的流程,活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,P:绩效计划,活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束时,A:绩效诊断与改进,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期

8、间,D:绩效辅导,活动：评估员工的绩效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间,C:绩效考核与 面谈,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司目标分解,前期,中期,后期,19,绩效计划阶段的工作,20,步骤一 澄清责任,步骤二 沟通公司和部门的工作重点,步骤三 设定员工的工作目标,步骤四 与员工达成一致,首先，确定岗位职责,21,步骤一,根据公司战略和 业务调整，重新 修订部门职责,将部门职责分解到 具体的职位 可以运用职责匹配的工具进行 检查是否所有的部 门职责都切实分解到 了具体岗位？,与员工面谈，倾 听员工对下一阶段 工作的展望,与员工确认岗位 职责，并得到双 方的

9、签字认可,然后，沟通部门的工作重点，并设定个人 目标,22,公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,员工要了解部门的工作目标 员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？ 各项工作的权重是如何分配的？,步骤二、三,最终，与员工达成一致,23,步骤四,概述部门和自己的主要任务 对员工的期望,倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受,鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限,帮助员工克服 主观上的障碍 讨论完成任务 的计划 提供

10、必要的支 持和资源 个别无法达成 共识的目标可 以提请再上级 管理者协调,确保员工充分 理解要完成的 任务 在完成任务中 ，何时跟进和 检查进度,绩效规划的操作步骤七步成诗,24,目标梳理,绩效管理,财务层面,长期股东价值,提高资产使用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,生产力策略,营收增长策略,客户层面,内部流程层面,价格,质量,时间,功能,多样性,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,（产品/服务）创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会

11、事务管理流程,学习和成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,技能 培训 知识,系统 数据库 网络,文化 领导力,整合 团队,平衡计分卡战略全景图,战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系,26,目标,衡量指标,目标值,行动计划,业绩合同,1,2,3,4,第一步 战略目标梳理,27,主要工作：目标管理培训，组织各单位负责人梳理本单位次年目标 目的及价值：为战略地图制定奠定基础，全面分析展望次年目标 关键成果：目标梳理表,第二步 战略目标梳理研讨,28,主要工作：各单位负责人参与目标梳理研讨 目的及价值：在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标，使之清晰、聚焦 关键成果：目标梳理研讨文件,第

12、三步 平衡计分卡及战略地图研讨,29,主要工作：各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨 目的及价值：形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系，使战略规划成为可以沟通的语言 关键成果：战略地图,第四步 衡量指标研讨,30,主要工作：各单位负责人研讨针对确定的战略目标的衡量指标 目的及价值：使抽象的战略目标可被衡量，为战略执行搭建桥梁 关键成果：平衡计分卡,第五步 沟通业绩合同模板,31,主要工作：与老板及高管沟通业绩合同结构及模板 目的及价值：建立绩效管理和改善平台 关键成果：业绩合同模板,第六步 行动计划及目标值确定,32,主要工作：安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值 目

13、的及价值：制定指导指标的目标值和行动计划，使之可衡量 关键成果：平衡计分卡及绩效指标库,第七步 绩效指标提取，形成业绩合同,33,主要工作：各单位负责人参与绩效指标提取研讨，形成业绩合同 目的及价值：形成考核指标体系 关键成果：业绩合同,什么是关键绩效指标（KPI）,定义,其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI能,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是

14、对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,有力推动公司战略的分解和执行 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据,34,关键绩效指标（KPI）筛选标 准,重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力,说明代表业绩的显著驱动因素，

15、对目标的完成起重要作用； 可以及时地进行衡量并得到确切的结果； 对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善； 数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责； 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大；,特点,35,制度的力量,讨论中发现的问题上级领导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重

16、点调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键 环节,36,对公司战略重要性高的指标权重高 对公司目标支持性高的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100%,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,举例,权重的设定也要靠经验的积累,37,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度,