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1、分销渠道管理,1-2,Epson渠道管理,Epson作为打印机行业的领军企业，1998年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得了绝对领先的市场霸主地位，其分销渠道功不可没，主流渠道成员也取得了飞速发展。1998年初，许多竞争品牌如雨后春笋般出现，市场的快速变化对渠道成员造成了直接影响，此时的Epson适时调整策略，制定出更加合理和具有“攻击性”的策略，发展和巩固了渠道体系。但是，出于全面建设阶段的Epson忽略了这个变化，在制定销售策略时未能因时而动，单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产品的忠实经销商因对政策不满而纷纷转向其他,1-3,Epson渠道管理,品牌，经销商的流失导致了销售增
2、长率的迅速下滑。在总结教训后， Epson迅速作出调整，弥补了部分损失。从1999年起， Epson全力打造新的渠道结构，使得渠道这个面向最终用户最直接的窗口开始得到完善，销售增长率回升。渠道管理唯一不变的就是变化，渠道天生的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。若制造商不能紧随市场变化而动，有效控制发展，轻者大伤元气，重者就会被淘汰。而作为直接反映市场的风向标，渠道商不会对厂商有须臾等待，政策性的支持稍有偏离或迟钝，渠道商就会作出极其敏感的相应行为，这与忠诚度无关。,1-4,分销渠道管理,1,分销渠道中的权力,1-6,厂商 Vs. 经销商,炒货行业协会与家乐福之争：2003年6月，沪上炒货商叫板
3、家乐福成了申诚街头巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向家乐福供货。上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会，现有会员单位52家，其中炒货生产企业就有30多家，其麾下的企业不仅已覆盖全国所有的炒货品牌企业，会员单位中还有安徽的“恰恰”、“小刘”，兰州的“正林”，浙江的“姚生记”、“大好大”，江苏的“阿里山”，上海的“三明”、“台丰”、“九香”、“上海五香豆”等著名品牌。尽管，全国共有5000多家炒货企业，但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85以上。 上海炒货行业协会是国内惟
4、一可以代表全国炒货企业的行业协会。,1-7,厂商 Vs. 经销商,炒货行业协会与家乐福之争：上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收费法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：12万元；老店翻新费12万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店310万元；出厂价让利：销售额的8；服务费：占销售额的1.52；咨询费：约占2；排面管理
5、费：2.5；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的35；税差：占56；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。,1-8,厂商 Vs. 经销商,国美清场格力：事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的“零保证条款”。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美卖场销售的过程时，其财务账面上禁止出现负毛利。例：某品牌空调型号进价为2000元，若国美店内售价为1950元，那么，其中50元的损失遵照此条款，将由厂家负责。这样就形成了在做活动促销时，即使国美擅自降低该产品的价格，其差额部分也将由厂家买单的情况。 成都国美2
6、月下旬突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，国美总部又于3月9日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力于3月10日12时开始将产品全线撤出成都国美的6大卖场,1-9,分销渠道中的权力,渠道权力的本质,渠道权力的来源和博弈,渠道权力的运用,保持渠道控制力,1,2,3,4,1-10,渠道权力的本质,渠道权力的界定,渠道权力的本质,渠道权力的作用,渠道权力使用的两面性,1-11,渠道权力的界定,A具有对B的权力，即A能让B做其不愿做的事情。 -Dahl权力，即控制他人行为的能力。 -Miller权力的本质就是影响他人行为的能力。 -Pri
7、ce,1-12,渠道权力的界定,渠道权力的误判：1）渠道内相互吻合的行为；2）未经使用的权力,1-13,渠道权力使用的两面性,案例：1）家乐福、国美；2）宝洁,1-14,渠道权力使用的两面性,案例：惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到经销商处进行销售，但消费者需要许多个性化的打印机，产销不对路，于是导致大量库存。对此，惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块，这些模块可以被容易地组装起来形成核心产品的许多变形。同时，惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制造和装配工作从工厂推向渠道。,1-15,渠道权力使用的两面性,案例：这样，虽然产生了冲突，但结果却是更低的存货和更少的缺货，这种结果是一种非
8、常难以达到的理想状况。最终的结果是：终端消费者由于有了更多的选择，甚至是更低的价格而受益；下游渠道成员则由于给消费者提供了更多的选择范围并且保持了更低的存货而得益；惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场份额而得益，同时还提升了品牌的未来价值，而且惠普因为没有试图去占有下游渠道成员创造的财富，而保持了公平竞争的好名声。,1-16,渠道权力使用的两面性,思考：惠普要达到多方盈利的结果，并不需要运用权力或向不情愿的渠道成员施加压力，更何况惠普还是同经销商建立战略联盟的楷模。可它为什么要运用权力呢？,渠道成员在开始时并未认识到该策略的运用会令渠 道运营如此有效。当时，这是种激进的做法。所以， 当时若采取
9、该思想就需要所以渠道成员有坚定的信念， 如果没有这种信念，惠普只有运用权力。,权力仅仅是一种工具，工具本身是中性的， 没有好坏之分，产生好坏结果的只是使用 工具的方法。,1-17,渠道权力的作用,每个渠道成员都在追求自己的利润，最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润。渠道中的权力，可以用来创造价值，也可以用来破坏价值；可以用来分配价值，也可以用来重新分配价值。渠道成员在任何时候都必须参与权力的构建、运用和保持中去。无论是为了保护自己还是增进渠道价值，渠道成员都必须运用权力。,1-18,渠道权力的来源,渠道权力的来源,奖励权,信息权,强迫权,法定权,认同权,专长权,1-19,奖励权,案
10、例： 华晨将“宝马”车的经销权给予部分销售业绩良好的“中华”车4S经销商。,1-20,奖励权,奖励权：渠道成员（影响者）承诺并且能够对其他的遵守其要求的渠道成员（受影响者）给予奖励。 运用奖励权的限制因素： 1）影响者的奖赏资本有限； 2）奖赏效果的可靠性限制； 3）提供奖赏易导致影响者收益减少； 4）连续的奖赏会使其效用递减。,1-21,强迫权,案例： EDI（电子数据交换）是在公司间交换信息的一种方法，因其降低成本的潜力使得许多公司在最近几年采用了该方法。但是，其早期的使用这种超过一半是被迫采用的-如果在限定的最后期限内不采用EDI，就拿不到订单。后来事态的发展很快证明采用EDI是有益的，
11、那么渠道成员可能会原谅它的合作伙伴采用的强迫手段。,1-22,强迫权,强迫权，是指渠道中的影响者能对受影响者施加惩罚的权力。渠道成员通常将强迫权视为对自己公司业务的冲击，从而导致自我防卫以及报复等行为。所以，慎用！,1-23,法定权,法定权，是指能使受影响者认识到影响者有明确权力对其施加影响，并由交易合同或契约式垂直分销体系形成的明确权力。法定权的主要来源之一，是渠道成员之间签署的合同。存在非合同法定权的来源。,1-24,认同权,认同权，是指当一个渠道成员在使用另一成员的品牌或从事对对方有利的某些活动时，它对另一成员所形成的影响。如：有的零售商或批发商想突出公司“地位”/“声誉”，就选择与其树
12、立的形象相符合的制造商的产品，这样，那些被选中的制造商就具备了认同权。,1-25,专长权,专长权，是指受影响的渠道成员认为：影响者具备其不具备的某种特殊知识和有用的专长。特许经营专长权应用应注意： 1）为了能应用专长权，渠道成员必须得到其他成员的信任，否则，其他成员会视其为操纵，从而低估建议的价值； 2）一些具备企业家精神的人士，不喜欢让别人告诉他应该做什么，他们自信自己是专家。,1-26,信息权,信息权，是指一个渠道成员提供某一类信息的能力。信息权最明显的例子：零售商具有对于各种商品销售情况的信息，这样零售商就拥有了对于其他渠道成员的相应权力。,1-27,渠道权力的博弈分析,净依赖程度,渠道
13、权力的博弈分析,容忍不平衡依赖性,不平衡的依赖,1-28,净依赖程度,依赖从来不是单方面的，影响者和受影响者是相互依赖的，所以，每一方都对另一方拥有权力，因而需评估净依赖程度。“高-高”的相互依赖：高度的相互依赖有利于创建并保持战略渠道联盟，渠道成员有可能创造非常高的附加价值。其原因: 1）非平衡权力最大的缺点； 2）较高且平衡的权力可制止剥削，有利于公平团结的规范形成“低-低”的相互依赖：双方对对方的需求都不大，二者是交易关系。,1-29,不平衡的依赖,不平衡的依赖，是指一方对另一方的依赖程度高于（或低于）后者对前者的依赖程度。不平衡的依赖情况下，权力的天平偏向依赖程度较低的一方，依赖程度较
14、高的一方会遭受损失。不对称关系下，信任和承诺程度都较低，并且易产生冲突。,1-30,不平衡的依赖,当B依赖于A，而A不依赖于B时，B可通过减少对A的依赖来应付：,1）发展A的替代者；,2）组织一个联盟来反击A；,3）退出,1-31,容忍不平衡依赖性,若依赖较少的一方自愿限制滥用其权力，则不平衡关系可一定程度缓解：1）分配性公正；2）程序性公正,1-32,六种影响战略,渠道权力的运用,合理表达影响意图,六种战略的结果,渠道权力的运用,1-33,六种影响战略,许诺 战略,“如果你按照我说的去做，我就会奖励你。”,威胁 战略,“如果你不照我说的去做，我就会惩罚你。”,法律 战略,“你必须按照我说的去
15、做，因为从某种意义上讲，你已经同意这样去做。”,请求 战略,“请按照我希望的去做。”,信息交换战略,“无需说明我想要的是什么，我们来探讨什么方式对我的合作伙伴更有利。”,建议 战略,“如果你按照我说的去做，你会更加盈利。”,1-34,六种战略的权力来源,影响战略,许诺威胁法律请求信息交换建议,必要的权力来源,奖励权强迫权法定权认同、奖励、强迫权专长、信息、奖励权专长、信息、奖励权,1-35,六种影响战略,如果渠道成员没有投资于相应的权力基础，他们使用影响力的努力是无效的。当然，某个渠道成员具有多少权力基础依赖于影响者及其目标对象。六种战略可结合使用，但会形成主导性风格。,1-36,六种战略的结
16、果,（ ？ 战略）属高压战略，常会引起目标对象的反作用力。短期内，高压政策可能有效，长期而言，它破坏了目标对象对影响者的信任和承诺。,A：许诺战略；威胁战略；法律战略。,1-37,六种战略的结果,从逻辑上来说，许诺战略应该被看成一种奖励，是正面的。为什么属高压战略？,A： 1、许诺有时被视为一种强制性技巧，可能是一种贿赂、冒犯和不专业的表现； 2、有人认为许诺是对自己隐含性的批评； 3、许诺战略可能引发螺旋式的讨价还价。,1-38,六种战略的结果,通常，请求和建议是最为温和的战略，使用也最频繁；信息交换战略有时存在风险；人们怎么看待权力的基础在某种程度上和文化有关。,1-39,合理表达影响意图,“如果你确实决定销售我们的新产品的话， 你将得到大量的额外营销支持。”,“如果你们不销售我们的新产品的话，你将不 能得到我们大量的额外营销支持。,
