变革与创新管理ppt培训课件

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1、第十三章,变革与创新管理,13-1,学习目标,你应该能够: 对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点 描述管理者能对组织作些什么变革 解释人们为什么会抵制变革 列示降低变革阻力的策略 说明促进组织文化变革的情境因素, Prentice Hall, 2002,13-2,学习目标 (续),你应该能够: 解释流程再造与变革有什么关联 描述减轻员工压力的办法 说明创造与创新的区别 解释组织如何能激发和培育创新, Prentice Hall, 2002,13-3,什么是变革?,变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分 是管理者的工作变得复杂,

2、 Prentice Hall, 2002,13-4,变革的力量,外部力量 市场 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 变革的频繁推动力 技术 所有行业的变革来源 劳动力市场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性, Prentice Hall, 2002,13-5,变革的力量(续),内部力量 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 对于更大范围的变革而

3、言 带来更急剧的变革, Prentice Hall, 2002,13-6,变革过程的两种不同观点,风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻 可通过以下方式为变革提供准备: 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 现状 被认为是风平浪静的 变革 转向一个其他的平衡状态 再冻结 确保变革持久 使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破, Prentice Hall, 2002,13-7,变革过程, Prentice Hall, 2002,13-8,解冻,变革,再冻结,变革过程的两种不同观点(续),急流险滩观 更适合不确定与动态的环境 与日益

4、由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应 管理者必须在不断的急流中保持机智 管理者面临着持续的变化 今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革, Prentice Hall, 2002,13-9,变革的三种类型, Prentice Hall, 2002,13-10,变革管理,发动变革: 识别需加以变革的组织领域 将变革行动付诸行动 对变革的阻力加以管理 变革的类型 结构变革 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度 结构组成 and 结构设计, Prentice Hall, 2002,13-11,变革的类型(续) 技术变革 变革工作的开展方式 方

5、法和设备的改变 行业内竞争与创新因素的结果 自动化 以机械取代人力的一种技术变革 计算机化 近来最明显的信息系统变革,变革管理(续), Prentice Hall, 2002,13-12,变革的类型(续) 人员变革 员工工作态度、期望、认知和行为的改变 组织发展 (OD) 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案 旨在使得个体和群体更有效地合作,变革管理(续), Prentice Hall, 2002,13-13,组织发展的技术, Prentice Hall, 2002,13-14,变革管理(续),应对变革的阻力 抵制变革的原因 使已知的东西变成模糊不清和不确定的 威胁到在现状

6、中已作出的投资 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 减少阻力的技术 一系列可用来减少阻力的技术, Prentice Hall, 2002,13-15,用以减少阻力的管理策略, Prentice Hall, 2002,13-16,教育与沟通 与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由 通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工 这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用 要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 吸收持反对意见者参与决策 假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量 促进与支持 提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训

7、以及短期的付薪休假等 需要时间，花费也较大 谈判 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 合作是介于操纵和参与之间的一种形式 使用成本较低，也便于争取反对派的支持 要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 直接使用威胁或强制手段 取得支持的花费低，也较易 可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力,变革管理中的新问题,组织文化变革 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的 强文化会

8、成为变革的一种特别的阻力 对情境因素的认识 使得文化更有可能变革 大规模危机出现 领导职位是人 组织新而小 文化力弱, Prentice Hall, 2002,13-17,变革管理中的新问题(续),组织文化变革(续) 如何实现文化变革? 需要一个全面的、协调的战略 展示现有文化是无效的 推行新的“做事方式” 强化新的价值观 如果能产生变革，那也是迟缓的 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中, Prentice Hall, 2002,13-18,文化变革的途径, Prentice Hall, 2002,13-19,进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行

9、变革，组织的生存就会受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观,变革管理中的新问题(续),持续的质量改进 持续的、小规模的、渐进的变革 改进现有的工作活动 依靠基层人员参与决策制定 流程再造 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 始于工作方式的全新设计 确定顾客需要 设计出能满足这一需要的工作流程 要求管理者和一般员工的共同参与, Prentice Hall, 2002,13-20,持续的质量改进与再造的对比,持续的质量改进持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始,再造急剧的

10、变革再设计推倒重来着重思考“能变成怎样”从组织的高层开始, Prentice Hall, 2002,13-21,变革管理中的新问题(续),处理员工压力 什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件 结果被认为是不确定且重要的 经常与限制和要求相伴随 有压力未必就是件坏事情 潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性 结果相当重要, Prentice Hall, 2002,13-22,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 压力的根源 存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素 任何形式的变革都有造成压力的可能 在重大议题上的不确定性, Pre

11、ntice Hall, 2002,13-23,压力的来源,压力, Prentice Hall, 2002,13-24,个人的因素,与职务相关的因素,压力的症状,压力的症状,生理的,心理的,行为的, Prentice Hall, 2002,13-25,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 减缓压力 控制某些组织因素 员工要有与职务要求相对应的能力 增进组织的沟通 减少模糊性 绩效计划方案 明确工作职责 提供绩效反馈 职务再设计 降低工作厌倦与超负荷, Prentice Hall, 2002,13-26,变革管理中的新问题(续),处理员工压力(续) 减缓压力(续) 对个人的压力提供帮助 一

12、般的考虑 不易为管理者直接控制 伦理方面的考虑 可行的方法 员工咨询 实践管理方案 举办各种健身活动, Prentice Hall, 2002,13-27,激发创新,创造与创新 创造 以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力 创新 形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程, Prentice Hall, 2002,13-28,创新的系统观, Prentice Hall, 2002,13-29,创新的激发与培育 必须关注投入 具有创造性的个人和群体 要有合适的环境 结构因素 有机式结构 富足的资源 沟通,激发创新（续）, Prentice Hall

13、, 2002,13-30,激发创新（续）,创新的激发与培育(续) 要有合适的环境(续) 文化因素 鼓励试验 不论成功还是失败都给予奖励 赞赏失败 人力资源因素 对员工开展培训和发展 提供高工作保障 鼓励员工成为创新带头人 高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险 以其个人的精神来激发他人, Prentice Hall, 2002,13-31,创新的因素, Prentice Hall, 2002,13-32,13-,33,13-,34,变,飞速发展的技术 市场与竞争的全球化 不同市场的利润和 成长率的巨大差异 供应商与顾客之间以及 各商业伙伴之间 愈加紧密的互动往来,灵活的组织 以适应持续 的环

14、境变化 的压力,需要,组织 变革,迫使,以便,13-,35,在过去20多年中，几乎所有领域内的组织都面临着巨大的压力，这种压力不仅要求它们进行变革，而且要求它们变得足够灵活从而能实现持续性的变革。 “在我们的组织中，唯一不变的就是要不停地改变。” 但事实却让我们无法乐观：变革的成功率很低,13-,36,然而这些变革的成功率却低的惊人。在1999年的一项调查中，300名来自欧洲的主管人员认为在他们的组织中只有20%的变革行动获得了成功，而有63%的变革只在当时取得了一些成效，但成果并没能持续下去，另外17%的变革则毫无结果（Cairncross,2002,p.179）。 对美国企业所做的类似调研

15、所揭示的结果一样不尽如人意。,13-,37,8.1.1 组织变革为何困难重重？,第一：人的本性抗拒变革 郭士纳在自传里有关1993年他担任IBM公司CEO是实行组织转型的内容中，明确写到：“没有人喜欢变革，不论你是高级管理者，还是刚进入企业的新雇员，变革代表着不确定，还有潜在的伤痛”（Gerstner,2002,p.77）。 许多CEO乃至更多中层管理者都十分赞同这一观点：变革是困难的，因为抗拒变革是人的本性。,13-,38,第二：组织惯性的作用,在组织这一层面的分析中，也有相似的解释，即抗拒组织变革是根本性的，因此引出了“组织惯性”这一概念。 组织被定义为模式化行为系统，被设计用来实现可预测

16、、可重复的产出。 稳定是根植于组织的内在特征，按照这种观点有三个方面的因素在维护组织的稳定中起了积极的作用：组织系统、组织文化、组织内部成员及外部社会角色（顾客、外部管理部门、股东的利益）（Scott,1995,pp.79-81）。 根据这一观念，对变革的抗拒已经深深地根植与组织的本性之中了。,13-,39,第三种解释则是将焦点集中在组织变革行动不可预测的结果上。,组织是复杂的社会结构，即使在最简单的组织设计中进行变革，也难以提高预测它会对组织设计的其他部分、组织的行政和文化体系产生什么影响。越早确定这些难以预测的结果并采取应对措施，变革成功的几率也越大，不过在很多案例中，种种这些难以预测的结果经常使变革行动的速度和方向改变，甚至使行动完全出轨。,13-,40,最久经考验的一个变革模型是列文（Kurt Lewin）提出的三阶段模型：解冻变革重新冻结（Lewin,1947）。,变革模型1：列文的过程模型,