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1、实现战略目标的流程方法和思路,主要内容,一、战略绩效模型和资源评估 二、战略实施的流程框架结构 三、战略绩效职能分解流程框架 四、企业的流程现状和描述以及诊断 五、如何如何建立流程体系 六、流程体系如何支撑企业战略 七、案例研讨 沃尔玛 福田,一、,战略绩效模型和资源评估,战略绩效框架图,战略实施绩效模型,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景 与 战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,1.战略被转化为具有因果关系的
2、四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,战略策划评估,搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性 确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置 对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估 平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力以及需求 从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程度，考虑是否对战
3、略和规划进行调整,市场与客户资源评估,对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展 是否继续开发新的客户和渠道关系 知识管理 财务管理 技术管理 基础设施和资源管理,过程管理资源评估,对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措施和分析 是否推动过流程和相关的变革管理 通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务 是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新,人力资源体系资源评估,根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求 根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目标 是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业文化管理
4、体系 是否有很完善激励的制度和相关制度体系等,领导力资源评估,是否对组织的使命和愿景有很好的规划 是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务 是否成功的推动企业的变革和现代化管理 是否有个违背法律法规框架的企业运作 是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求 对资金的使用是否发挥很大的价值 与社会各层面的沟通技能 目标的实现,经营结果的资源评估,阶段性目标的实现 对社会承担的责任 财务指标的实现 对公益事业的投入 对环境资源的开发与保护 对内部变革管理是否成功实现 内部体系的运营是否达到规范化,信息系统资源资源评估,二,战略实施的流程框架结构,企业的组织框架结构,流程企业的组织结构是立体网状结
5、构，结构内充满了气泡式的工作小组或项目委员会。,战略绩效流程框架结构图,三、,战略绩效职能分解流程框架,战略职能分解的流程框架,BSC,关键流程,本部长BSC,市场部长BSC,产品经理BSC,产品代表BSC,直销员BSC,直销直发流程,大客户管理流程,成套服务流程,客户解决方案流程,指标系,指标库,战略地图与KBP、BSC,战略地图,行动计划,BSC、指标系、指标库,战略绩效职能分解业务流程框架图 领导业务分解,战略绩效职能分解业务流程框架图 人力资源业务分解,战略绩效职能分解业务流程框架图 流程业务分解,四、,企业的流程现状和诊断,现状,企业的各业务流程有多少？ 各业务流程都是什么部门负责？
6、 各业务流程的负责人是怎么分配的？ 职能管理和业务流程是否混乱？ 企业是否设计过流程体系？ 企业员工对流程体系管理了解多少？,流程很多但不成体系,五、,如何如何建立流程体系,例如 建立采购流程体系,确定各业务指标,供应商,采购部,需求部门,主管领导,下达,上报,主管领导,例如：建立采购流程体系,建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间,采购部门,一级供应商,一级供应商,一级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,需求部门,流程和指标,流程和指标相关联,确定指标,时间指标,业绩指标,考核指标,流程设计,财务指标,流程和文件,流程和各种文件制度相关联,流程,法规
7、,公司制度,其他文件 等,流程和责任人,确定各业务流程的责任人和负责人,流程,流程负责人,流程责任人,流程执行人,六、,流程体系如何支撑企业战略,战略运营体系,业 务 流 程,业 务 流 程,业 务 流 程,业 务 流 程,业 务 流 程,任务单,日程表,改进计划,评价报告,本人本月关键工作任务,平衡计分卡,流程活动,平衡计分卡,流程活动,KPI实时监控目标和流程实现,基于流程框架的战略绩效体系结构示意图,战略,管理,流程,框架化的全面流程管理推动组织高绩效,什么是流程(process)？,迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 ISO9000：业务流程是一组
8、将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 简而言之，流程其实就是“工作流转的过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。,产出,投入,？,什么是流程,有输入 有价值的活动 有增值的输出,麦当劳和中餐区别？,流程的6要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素： 输入的资源 流程中的若干活动 活动的相互作用（即流程的结构） 输出的结果 顾客 最终流程创造的价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,相互作用,顾客,如何划分一个流程,
9、如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士（流程重组概念指出者）,流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,现代业务流程分类,战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 运营流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理 支持流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资产管理、环安卫管理、知识管
10、理,流程梳理的方法,注意以下四个方面： 别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单/文档的形成及传递等。 要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程描述现状，做“现场实录”。 不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息流转过程一目了然，涉及部门/岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、节点责任人、流程的执行要点等。 跳出流程来认识流程，“见木也见林”要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。,流程管
11、理目的：更快、更好、更省、更稳,流程成本,流程风险,流程时间,流程质量,更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间 .,更好 降低次品率 提高服务质量 .,更省 降低运作成本 提高投资回报 ,更稳 降低商业风险 提高应变能力 ,流程管理,流程管理的主要工作,评价企业现有的业务流程状况,优化、改进企业业务流程,根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程,督导企业业务流程的执行,为以上工作而进行的一切铺垫,4.5.1.4过程实施,每一个业务流程的活动设计遵循PDCA循环的思想,计划 P,D 实施,处置 A,C 检查,4.5.1.1 过程识别 4.5.1.2 过程要求确定 4.5.1.3过程设计,
12、4.5.1.5过程改进,PDCA循环本身就是业务个流程最佳范式,什么是端到端的流程？,端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。 端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系,端到端的流程,梳理端到端的流程迫切需要,端到端流程的分类,根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、辅助流程和管理流程。见下图。,流程的分级(示例),层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导
13、操作的明晰流程进行分解。,什么是层级式流程,流程优劣的判断标准,“增值/不增值”是判断流程好坏的标准。不是从部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是好流程。,判断标准：能实现增值的就是好流程。,SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI,流程KPI,成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资源、强有力的执行队伍是必不可少的。,组建流程管理团队,组建流程管理组织团队，应由以下三类人员组成： 业务流程管理领导者 业务流程创新管理小组 流程负责人,在流程设计中最重要的是确定顶层流程各活动的负责人，即有效确定全部流程的责任人。 每个活动的负责
14、人并不一定是其下属的所有流程环节的执行者，但作为活动的领导者，要为变革和流程优化的过程和结果担负全部责任。 通过流程责任的清晰划分及传递，可以有效防止隐藏的问题和责任漏洞。,确定流程负责人,示 例,责任人？,谁负责？,将责任逐级分解、明确到人,确定关键流程的方法和工具,工具二,流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。,工具一,流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。,工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。,确定关键流程的方法和工具,确定关键流程的方法和工具,工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。,可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾问、供应商、员工。,改进流
15、程的思路,分析业务流程现状，考虑以下三个问题： 1、流程的主要问题时什么？ 2、问题出在什么地方？是否由流程本身的混乱造成？流程之间的关系是否协调？ 3、管理流程与业务流程是否协调一致？,流程优化实例-如何简化流程的审批环节,审批环节多的常见理由：,原则：减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。 按照ESIA进行优化：清除(eliminate)、简化(simplity)、整合(integrate)、自动化(automate)。,如何对流程的无效活动进行优化,请列出： 1、责任不明确？ 2、职能交叉？ 3、没有流程体系？ 4、工作相互推诿？ 5、工作效率太低？ 6、流程脱节 ？等 ,我们的流程存在哪些问题？,精益需要整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为,创建精益企业需要整合三大要素,业务流程与信息系统整合示意图,通过IT系统监控流程绩效 找出关键流程 监测关键流程的运行状况、运行指标、绩效等 持续改进和优化流程,监控流程绩效，改进业务流程,
