6-SIGMA管理基本原理全套

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1、1,6 管理 基本原理,精诚服务，凝聚顾客身上侯为贵 6 ：At the customer，For the customerWelch 持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位侯为贵 坚持要在进入的行业中争当第一或第二Welch,2,提纲,1。每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6 管理协助你！ 2。6 管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的Quality is Free；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。 3。6 的历史（一）：6 是从机械设计开始的规格限及不合格率，对U,L而言不合格率取决于，；,3,提纲,标准化距离；从样本数据计算

2、不合格率；在机械设计 进中，DOE工具起了一定作用。 4。 6 的历史（二） 缺陷率与6 dpmo 5。 6 管理的全面意义 6。 6 目标以B、F、LC领先同行（Better、Faster、LowerCost）,4,提纲,7。什么是6 项目？案例 8。质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ） 9。软质量成本 案例 10。 6 管理的结果，质量成本下降 11。 6 的普及 12。如何确定6 项目及KPI指标？ 自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定 自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定 自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定 自下而上：根据自己岗位与对手比提出

3、 13。 6 案例,5,提 纲,14。科学程序DMAIC及DMADV 15。6 管理的组织结构6 指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带 16。黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容 17。 6 项目组,6,提 纲,18。 6 项目计划 19。 6 的骨干及培训 20。培训效费比 21。主黑带、绿带、白带 22。 6 的几个问题 23。 6 管理工具老七种、新七种、ISO9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种 24。推荐的4个七种,7,每个公司事业部及产品领导应该思考,1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力） 2、过去两年中，你的竞争对手采取

4、了哪些行动竞争？ 3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？ 4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？ 5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？6管理协助你解决！,8,6管理思想的历史溯源,人的正确思想从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是！-毛泽东 1、费根堡姆的TQC（1961） 2、零缺陷运动（1962） 3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979） 4、Xero的标杆超越法（70年代末） 5、PDCA循环（40年代）,9,费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6）,美国质量管理专家，美国国家工程院院士。代表作是1961年出版的“Total

5、 Quality Control”（全面质量管理）一书，此书细化了他在1956年在”哈佛商业评论”上发表的同名论文，其要点是： 1、解决质量问题不能只局限制造过程，因为80%的质量问题是在制造过程以外产生的。 案例 某事业部今年5月用户投诉质量问题如下：,10,费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6）,2、解决问题的手段仅仅局限于统计方法是不够的，必须是多种多样的。注 因此把解决质量问题局限于主要为一种统计方法，例如：DOE是远远不够的。 3、TQC就是用最经济的方法充分满足顾客要求。,11,零缺陷运动（Zero Defect Movement）,起源于1962年美国

6、马丁.玛里埃特公司于奥兰多的事业部。认为人的差错是造成产品缺陷的最主要原因。因此，人的差错是可以减少，以致杜绝的。为了提高质量，人们应当“一开始就把事情做好”。 它当时主要着重于生产制造，强调提高职工的工作责任心。,12,克劳斯比（Philip Crosby）,美国质量管理专家，代表作是1979年出版的“Quality Is Free”（质量无需花费）一书。总结了他在美国国际电话电报（ITT）公司从事质量管理的经验，其要点是： 1、质量即“符合规定”（conformance to requirements）,因此，规定必须清晰明确（无歧义），可以衡量。 2、预防为主，工作应当是“零缺陷”的，即

7、一开始就把事情做好。 3、用“不符合规定而付出的代价”即“不良质量成本”来衡量质量。,13,标杆超越法（Benchmarking;BMK）,Benchmark原意是测量学中的水准基点。标杆超越法是：“通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程”。 这是美国Xero公司于20世纪70年代末首创的。Xero公司的这种改进和改革取得很大的成绩，于1989年荣获美国国家质量奖。一个完整的标高超越活动通常包括一下5个步骤： 1、确定使顾客满意、企业成功的关键绩效指标（KPI）。 2、明确自身的水平。 3、明确同行中领先

8、的赶超对象及水平。 4、分析了解差距的原因。 5、确定并实施改进和改革方案。,14,PDCA循环（PDCA Cycle）,PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W.A休哈特提出，W.E戴明（美国的质量管理专家、统计学家）将之介绍到日本，日本人进一步充实了PDCA循环的内容，所以在日本又称戴明环。它的要点是： PDCA循环包括4个阶段8个步骤。4个阶段即计划(P)、实施(D)、检查(C)、纠正处理(A)。计划阶段包括4个步骤：(1)分析现状，找出问题；(2)分析影响质量问题的原因；(3)找出主要原因；(4)制定实施计划。实施阶段和检查阶段各一个步骤：实施阶段为实施计划，执行措施；检查阶段为检查效

9、果，发现问题。纠正阶段包括2个步骤：(1)对检查的结果进行处理，总结经验，制定标准；(2)遗留问题，转入下一个PDCA循环。 通过以上的4个阶段8个步骤，形成一个向前滚动的车轮。全面质量管理的过程，就是PDCA不断循环的过程，而每一次循环都有新的目标和新的内容。,15,旧的质量成本观,在传统的美国工业生产中，曾被一个不正确的概念长期支配着。 旧的质量成本观念认为提高质量要花费巨大投入，从而只能在成本和质量之间采取一个平衡的最佳点。,16,旧的质量成本观,认为随要求的合格率q增加，C2会增加，C1会减少，于是总结出C=C1+C2的曲线，C有一个极小值，相应于一个最佳的合格率q0。 由此认为“降低

10、不合格率到一定水平之下是不经济的”。尽管克劳斯比提出了“零缺陷”，但这个旧理论认为是不经济的，从而阻碍了零缺陷的实现。美国工业在80年代的产品不合格率为1%左右，销售收入的20%30%用于质量损失上。,17,6是从机械设计开始的,1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。 Motorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结

11、说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。 第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。,18,什么叫规格限？不合格率？,产品的零部件特性参数X有两个重要指标，一个是参数X的上下规格限（即公差限）LSL,USL（有时是单规格的），X超出规格限即不合格；批产品的X是一个随机变量，在相当多情况下是均值，方差的正态分布N(, )。这个正态分布曲线落在规格限外的面积就是批产品的不合格率p。 案例1 一批物料号为33140188的贴片电容，电容值的抽样检验情况如下：,19,什么叫规格限？不合格率？

12、,USL=1100 LSL=900不合格率p=1.4376%,20,不合格率取决于及,我们考虑最简单的情况，如果生产过程能把调到规格限的中间值即标称值（工程上是会有一些误差的），则对于给定的LSL,USL而言，批产品的不合格率p只取决于批产品的。,=1,=2,=3,21,标准化距离,一般情况对给定的LSL,USL而言，批产品的不合格率p取决于批产品的及。叫上规格限的标准化距离叫下规格限的标准化距离是批产品超出上规格限的不合格率 是批产品超出下规格限的不合格率是批产品超出规格限的总不合格率,22,标准化距离,标准正态分布表(u)：（可查阅标准正态分布表） 如果是标称值，则不合格率p与的关系如下：

13、,23,从样本数据计算不合格率,当抽样的样本量n较大时： 样本均值 近似于；样本方差 近似于 。 即可用上述公式作出批产品对于LSL,USL的不合格率p。 案例 某一批电阻，通过抽样样本n=20个，测出其电阻值并计算出样本均值2.498K，样本标准差s0.006959，其规格限为2.47,2.51，于是根据上述公式计算出不合格率p0.7579%。,24,产品不合格率与零部件不合格率,一个产品如果由k个部件构成，如果其中有一个部件不合格，产品就不合格。设部件的不合格率为p1，则产品的不合格率p为：p= p与p1、k的关系如下表。（注：由于设计有一定的容差能力，因此单板不合格率比理论上计算低，但不

14、会太低）,25,产品不合格率与零部件不合格率,可见，随着产品的复杂程度增加，k越大，则部件的不合格率高会使产品不合格率高到不能忍受。如果部件不合格率p达5水平，即p=0.023%,则由500个这样的部件组成的产品的不合格率就只有10.86%。,26,缺陷率与6,生产和服务中免不了有差错，在无先进工具协助时，人的差错很难低于0.1%，即所谓“智者千虑，必有一失”。差错率P很低时，在大量次数n实践中出现的差错数是Poisson分布，出现x次的概率：它与正态分布不同，但当较大时，近似于正态分布，因此Motorola用正态分布公式近似定义差错数叫“k”的相应于(k-1.5)的缺陷比率，用dpmo(de

15、fect per million opportunity)表示。,P(X=x)=,27,缺陷率与6,注：这与规格限的6不同,28,6的早期含义：从生产及服务领域出发,(1) 对差错率：每百万分次运作有3.4个差错。 (2) 对规格限：超出规格限的不合格率只有2 。当汽车的零部件大6时，汽车装配后基本不用调试即可交付。当服务（例如：开单、发货、）达到6时，实质上可说零缺陷。,29,什么是6管理,6管理是（全方位、全员主动的、）持续改进、不断地超越对手,在同行业中达到并保持领先地位。全方位包括生产服务也包括研发、营销、财务、人事、基建等各方面。 全员首先是最高领导一直到基层员工。 主动的参与是企业

16、文化的重要组成部分。 竞争对手不仅指国内而且包括国外先进企业。 质量不仅指产品质量而且包括过程质量，是定量的即可度量的。,30,6的目标就是以BFLC即更好、更快、更低成本领先同行 （多快好省领先同行）,l生产率提高、功能更完备、适用性更好、可信性更高、安全性更高、外观更美。就是更好。 l 开发进度缩短、生产进度缩短、交付周期缩短、投诉反应时间缩短。就是更快。 l 降低供应成本、减少库存、加速资金周转、降低产品成本。就是更低成本。BetterFaster 提高顾客满意度 提高市场份额 增加利润Lower cost,31,3.4dpmo不能在各种质量指标商硬套要实事求是,例如：长途电话接通率，2

17、000年2月湘西Motorola设备是57.61%；手机返修率，2001年13月统计，Motorola手机返修率3%4%；但Motorola在同行中是领先的。下面是GE公司的6案例，注意远远不是局限于目标百万分之3.4。 l 开单失误率的降低是6项目，这是可以与百万分之3.4联系的。 l 顾客第一次来电不能找到GE人员的比例原来是24%，实施6改进后降为0.1%。 l 胸部扫描仪原来一次扫描用3分钟，6项目开发了Light Speed后降到17秒，并且一百万美元的扫描仪插上墙电源就能工作（适用性强）。GE开发了22种6医疗产品，占医疗器械销售的51%，这是“更好”。 l GE的燃气涡轮机由于剧烈振动，1995年已安装的37台拆除了1/3，6项目改进的振动减少了300%，其后210台运行中没有拆除的。Welch说这比6标准还要高，在世界领先。这是质量“更好”。 l 增强生产能力就是重大的6项目。一个分厂用6改进生产能力后，十年内可满足市场扩大对生产的要求；一个生产线的生产能力翻了一翻。生产成本大大下降。这是成本“更低”。 l 缩短交货周期的6项目，飞机引擎从80天减少到5天，这是“更快”。,