物流工程第十章物流管理

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1、1,10.1 物流管理概述 10.2 物流管理组织 10.3 案例分析,第十章 物流管理,2,10.1 物流管理概述,物流管理是通过物流管理组织对整个物流活动进行计划、组织、指挥、监督、控制、调节工作的总和，以不断提高物流的经济效果。物流管理是对物流的计划一一实施一一评价反复进行的。,3,从发达国家物流管理发展的历史来观察，物流管理经历了以下四个阶段：,10.1.1 物流管理发展的历史,10.1 物流管理概述,4,一 对物流功能要素的管理,10.1.2 物流管理的内容,10.1 物流管理概述,5,10.1 物流管理概述,二 对物流系统诸要素的管理,6,三 物流活动中具体职能管理 物流活动从职能

2、上划分，主要包括 物流计划管理 物流质量管理 物流技术管理 物流经济管理,10.1 物流管理概述,7,10.1.3 物流管理的原则一 物流管理的总原则物流合理化二 物流合理化的基本的思想,物流合理化的一个基本的思想就是“均衡”的思想，从物流总成本的角度权衡得失。,8,（一）快速反应（二）最小变异（三）最低库存（四）物流质量持续改善（五）整合运输与配送（六）产品不同生命周期的不同物流管理目标 新产品的引入阶段：需要高水准的物流活动和灵活性，以适应物流量的迅速变化； 生命周期的成长阶段和饱和成熟阶段：重点转移到服务与成本的合理化上； 完全衰退阶段：需要对物流活动进行定位，使风险处于最低限度。,10

3、.1.4 物流管理的目标,9,10.1.5 物流管理的三个阶段,10,10.2.1 物流组织变革的历程 20世纪60年代以前，物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，企业组织机构中没有正式的物流部门，物流功能分散在一系列零散的活动中。60年代初企业出现了对物流活动的归类，将两个或更多的物流功能在运作上归组，才真正拉开了企业物流组织发展的序幕。企业物流组织的变革发展经历了如下阶段：,10.2 物流管理组织,11,(1)功能分散阶段,物流功能分散阶段的传统组织形式,10.2 物流管理组织,12,20世纪60年代以前，物流活动分散于企业的各个职能部门，在企业的组织机构中没有明确的、集中的物流功能部门，

4、这种形式的组织机构即为物流功能分散阶段的传统组织。在这一阶段，企业只注重对产成品运输和仓储的管理，对物流组织必要性、重要性的认识尚未成熟，这种组织机构形式淡化了物流功能，或者说物流功能在各部门之间的责、权、利是模糊不清的。它的弊端在于各运作环节中物流活动重复，造成浪费，难以发挥物流系统总体效益。,10.2 物流管理组织,13,(2)集中管理阶段,集中管理初级阶段的组织形式,10.2 物流管理组织,14,60年代末至70年代初出现了集中管理的组织形式。这一阶段的物流组织是建立在功能集合的基础上的，其特征是将成品配送和原材料运输整合起来。上图为集中管理初级阶段的组织形式，图中有两个集中点，一是围绕

5、着如何高效、优质地为客户服务所展开的一系列业务活动，如运输、订单处理、成品库存控制与仓储等，这些活动设置在物资配送之下，目的是突出销售物流、抓住销售市场；另一个集中点是物料的组织供应，将物料需求计划、采购、仓储设在物料管理之下，对组织生产起到支持作用。,10.2 物流管理组织,15,集中管理中级阶段的组织形式,10.2 物流管理组织,16,上图为物流集中管理发展到一定程度上的组织形式，这时，物资配送独立出来，它的地位有了突破性的提高，由总经理直接负责。很明显，这种组织的优势在于负责配送部门的经理直接参与公司决策，这有利于实现高效、优质、低成本地为顾客服务。,10.2 物流管理组织,17,集中管

6、理高级阶段的组织形式 将企业所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、生产、营销的经理们作为总经理的直接下属协同作战，同时又有独立开展工作的空间。这一方面使企业在整体上获得经济效益，另一方面为实现物流一体化打下了良好基础。,10.2 物流管理组织,18,(3)物流功能一体化阶段,物流功能一体化阶段的组织形式,10.2 物流管理组织,19,所谓功能一体化组织，即在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。 80年代开始，物流管理将所有的物流运作有机地结合在一起，

7、并通过现代信息技术进行物流规划、运作、控制以实现物流一体化，其目的在于对原料、配件、产成品的流通进行战略管理，以最优的方式、最快的速度来满足客户需求，实现物流低成本高效益目标。特点：总的计划与控制在最高运作层次上。,10.2 物流管理组织,20,我国现代物流发展起步较晚，企业物流组织的发展相对滞后，多数企业没有建立适应市场经济的物流组织，导致物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下，因而物流组织革新将成为提高我国企业竞争力的重要措施。我国企业物流组织创新呈现以下六大趋势：,10.2.2 我国物流组织创新的趋势,10.2 物流管理组织,21,20世纪80年代后，欧美等发达国家就开始出现了企业内部的

8、一体化物流组织。它有利于统一企业物流资源，发挥物流整体优势，有利于从战略的高度系统地考虑和规划企业物流问题，整合物流管理，协调物流操作，提高物流运作的效率和效益。,（1）由分散化向内部一体化转变。,10.2 物流管理组织,22,20世纪90年代以来，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业组织进入了一 个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程。物流组织不再局限于功能集合，开始由功能化结构向以过程为导向的水平结构转变，由内部一体化向内外部一体化发展。根据企业原材料、零部件、半成品和产成品的流向和流动过程，将物流同新产品开发、生产制造、客户服务等有机结合，注重实物流和

9、信息流的融合，围绕企业总体目标和物流具体目标设计组织结构。,（2）由职能化向过程化转变。,10.2 物流管理组织,23,传统的科层组织之所以机械、僵化、失灵，很重要的原因在于拥有庞大的中间管理层，扁平化就是精简中间管理层，压缩组织结构，尽量缩短指挥链，改善沟通，消除机构臃肿和人浮于事的现象。实现物流组织结构由垂直化到扁平化，首先要注重企业物流信息系统的建设，为扁平化组织结构的高效运行提供功能支持；其次要注重提高组织成员独立工作的能力，为扁平化组织结构的高效运行提供能力保障。,（3）由垂直化向扁平化转变。,10.2 物流管理组织,24,组织柔性化的目的在于充分利用组织资源，增强企业对复杂多变的动

10、态环境的适应能力。首先物流组织的柔性化与企业物流集权和分权度有较大关系，要适时调整权责结构，正确处理好集权与分权的关系，在多数企业中适当扩大物流授权度将有利于物流组织的柔性化。其次建立动态性较大的“二元化组织”是当前物流组织柔性化的重要方法，即一方面为完成组织的经常性任务设立比较稳定的物流组织部门，另一方面为完成某个特定的、临时的项目或任务设立动态的物流组织。,（4）由固定化向柔性化转变。,10.2 物流管理组织,25,虚拟物流组织实际上是指一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最

11、小组织来实现最大的物流权能。信息和网络技术的快速发展，为虚拟物流组织的产生和发展提供了外部环境。特别是当企业引入了供应链管理的理念，物流将从单个企业扩展到了供应链上的所有企业，虚拟物流组织将可能成为更加有效的物流组织运作形式。,（5）由实体化向虚拟化发展。,10.2 物流管理组织,26,企业对物流的优化往往强调内部物流职能的整合，总是希望建立内部一体化的实体性物流组织，实行集权化管理，而对企业内外部物流资源的共享利用关注较少。 随着经济全球化、网络化和市场化的日益加剧，企业物流组织必然会向网络化发展，以使企业能够充分利用内外部物流资源来快速响应市场需求，有效提高其竞争力。物流网络组织是将单个实

12、体或虚拟物流组织以网络的形式联合在一起的组织管理形式，它可以是实体网络组织，也可以是虚拟网络组织，可以是企业或企业集团内部的物流网络组织，也可以是企业外部网络组织。,（6）由单体化向网络化发展。,10.2 物流管理组织,27,10.3 案例 案例1：海尔的物流管理,28,（1）工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：1）未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。2）生产节奏难协调：车间暂存库较大。 （2）物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。1）销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。 2）库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。3）信息管理

13、分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。,与国际先进企业的物流管理的差距（98）,29,（3）物流专业功能管理不完善。1）外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用， 因3PL未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。 2）物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。海尔物流管理： “一流三网同步模式”：“一流”：是以订单信息流为中心；“三网”：全球供应链资源网络全球用户资源网络计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。,与国际先进企业的

14、物流管理的差距（98）,30,海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：（1）为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要

15、上百人。,海尔物流实现四个目标：,31,（2）双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。,海尔物流实现四个目标：,32,（3）三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过个JIT，即JIT采购、 JIT配送和JIT分拨物流来实现

16、同步流程。目前通过海尔的BBP电子商务平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国天以内到位。,海尔物流实现四个目标：,33,（4）计算机网络实现了与用户的零距离。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到天；网上支付已达到总支付额的20。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。,