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1、1,远东控股集团有限公司 以客户为中心的价值营销,上海杠鼎企业管理咨询有限公司,2,关于路云顾问,中国十大培训师 中国本土第一代销售与管理培训顾问 国际品牌授证最多的培训顾问（被美国七大国际品牌课程授证） 交通大学管理学院培训中心 特聘教授 北京大学中国经理人班 特聘培训顾问 KBC国际顾问咨询公司 特聘培训顾问 德国西门子 全国销售总监 美国吉列集团公司 大区销售总监 新西兰狮王啤酒集团 全国培训经理 荷兰飞利浦集团 集团培训(中心)主任 澳大利亚国际蔬菜有限公司 副总经理,3,单元一.现代营销管理过程 单元二. 现代营销分析计划控制 单元三.以客户为中心的价值营销单元四. 现代营销与销售创
2、新,主 要 课 程 内 容,4,现代营销理念,环境与发展趋势 现代营销理念的最新演变 营销解决企业的重要问题 营销管理者必须了解营销管理的过程营销管理者必须了解营销管理的方法,单元一.现代营销管理过程,5,现代营销理念现代营销环境现代营销发展趋势,现代营销理念,环境与发展趋势,6,从市场占有到客户占有从交易到关系从吸引客户到维系客户从以产品为中心到以客户为中心从品牌资产到客户资产,现代营销理念的最新演变,7,市场营销是一个 天/地/人/知己知彼 的系统工程！,只有野心，没有耐心！ 只求亮点，不求系统！ 只要业绩，不管原因！ 只看眼前，不理将来！ 只知销售，不懂经营！,营销解决企业的重要问题,8
3、,设计营销组合,产品策略产品定价分销渠道促进销售,（4P/4C/8P）,营 运模 式执 行,营销管理者必须了解营销管理的过程,9,营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,销售政策 (对外办法),业绩考核 (对内管理),四大要素,两大手段,一线买卖交易 一线问题解决,市场营销 (前台一张客户关系网),业务管理 (后台一条管理价值链),10,营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,一营销政策: 销售管理者必须制订简明的营销政策,以便: (1) 销售人员把信息正确清晰地传递给用户 (2) 营销政策要反映企业的差异化优势 营销政策一定要指出针对目标市场(客户)的价格条款, 技术服务条款, 财务
4、条款和保护性条款.(下一页) (4) 营销政策也需要销售管理者进行大胆地创新,形成不可取代的优势.,11,一营销政策 范例,价格条款:,技术,服务条款:,保护性条款:,财务条款:,营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,12,二.业绩考核:业绩考核是营销政策执行的动力和保障.业绩考核一定要根据SMART原则设立层层目标.业绩评估必须包含财务要素与非财务要素.业绩考核必须至少每季度进行一次.学员手册:附业绩评估表,营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,13,销售人员需要并且有权知道销售经理对他们有什么期望。是否他们符合期望，什么样的矫正行为是必要的？ 销售经理和销售人员开展有意义的对话
5、。迫使销售经理不仅关注销售结果, 还关心导致这些结果的行为, 技巧, 知识和个性等. 对销售人员有很大的激励作用, 对销售人员积极的认可能很大程度激励他们. 季度性的评估促使销售人员制订季度目标与发展计划, 并留下下季度改进的余地, 因此比年度评估有益。 为解雇或者判断是否该解决销售人员提供了审查依据及文件证明。 定期评估销售人员的公司将成为胜利者。,二.业绩考核-针对性的业绩评估的益处,营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,14,二.业绩考核:-营销活动5大量化指标,工具一：销售分析 工具二：市场份额分析 工具三：营销费用销售额分析 工具四：以市场为基础的评分卡分析 工具五：效率控制,
6、营销管理者必须了解营销管理的过程-两大手段,15,营销管理者必须了解营销管理的过程-四大要素,市场洞察-管理重心: 新市场开发 老市场深度开发 落后市场基础强化 发达市场巩固 知名度宣传 行业发展趋势 企业间竞争分析 市场占有率,市场贡献率,品牌影响力系数等指标的分析 区域市场策略实施的监控与调整 其他,16,2. 目标客户-管理重心:寻找及研究客户 客户分类管理 建立健全客户档案 公司对促成成交的政策支持 公司对促成成交的营销活动支持 公司对榜样客户的宣传推广,营销管理者必须了解营销管理的过程-四大要素,17,营销管理者必须了解营销管理的过程-四大要素,3.业务人员-管理重心:业务人员的自我
7、管理(时间管理)业务人员的拜访及谈判技巧业务人员针对客户制订销售方案的能力其他,18,4.后台系统-管理重心: 营销攻击波 新品推介会及展览会 销售技术专家的参与 客户的高层巡回拜访 市场特攻队(参与重大客户的公关) 榜样客户的争取与推介 服务团队的支持 其他,营销管理者必须了解营销管理的过程-四大要素,19,营销管理者必须了解营销管理的方法,20,营销管理者必须了解营销管理的方法,企业使命，目标，理念 外部环境分析调研 (O/T) 内部环境分析调研 (S/W) 细分目标市场STP战略 营销组合P战略 产品生命周期战略 3大竞争战略/ 核心竞争力,价格战略，性价比较 经销商管理/渠道建设 广告
8、促销办法及能力 销售队伍建设/执行努力 售前/售中/售后服务 品牌塑造经营管理 研发能力，投入资源 控制，审计，调整,21,营销战略规划(从战略到执行) 销售竞争力分析系统 营销计划流程的建立与执行 营销与销售部门的协作 4+2的营销过程控制,单元二. 现代营销分析计划控制,22,一般的,特殊的,愿 景,具体目标,战略,营销战略规划-战略性客户计划,23,营销战略规划-战略开发总计划(一),长期战略目标需求识别表客户对成功的衡量目前成长模式价值/形象/文化关于这个客户的竞争,24,营销战略规划-战略开发总计划(二),观点变化和趋势财务市场定位决策其他重要因素或特别情形,25,销售竞争力分析系统
9、,销售的最终业绩取决于企业销售系统内外环境的综合因素,销售管理者必须在采取销售行动前,充分地分析及洞察内外环境,以寻找自己的核心竞争力. 销售管理者往往只有武力,缺乏谋略,缺乏对形势的分析与洞察. 销售管理者对竞争力系统的全局缺乏了解,往往只会驱动销售团队盲目向前. 销售管理者由于对竞争力系统了解不够,往往不会扬长避短,充分利用资源,不会巧斗与智取. 销售管理者要成为将帅,必须兼备分析形势的谋略与攻城掠地的武功.,26,销售竞争力分析系统,市场及行业分析系统 竞争对手分析系统 客户群细分分析系统 自我能力分析 管理效率及工具分析 营销团队的竞争力分析,27,销售竞争力分析系统-市场及行业分析系
10、统,现有企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商还价能力,规模经济 产品差异化 资本需求 转化成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策,相对价格 转换成本 利润,集中度 多元化 转换成本 组织 机构,五种力量考虑的因素,市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化,顾客的还价能力,差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称 转换成本,28,科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术的专有技能运用Internet发布信息、承接订单、运货或提供服务的能力,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或
11、工艺流程个性化定制能力,强大的分销网络在零售商货架充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销低成本响应速度快,高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,成本相关,其他相关,销售竞争力分析系统-竞争信息及分析系统,常见的6类关键成功因素,29,收集实地资料 收集出版资料
12、,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售竞争力分析系统-竞争信息及分析系统,建立竞争对手信息系统,30,竞争调研问题定义和确定研究方法的流程图,相 关 工 作,问 题 的 环 境 背 景,第一步：定义问题,管理决策问题,营销研究问题,第二步：确定研究方法,第三步：研究设计,31,销售竞争力分析系统-竞争对手分析的四个层次,同形式竞争（Product Form）（同类产品）: 同品类竞争（Product Category）（软饮料）: 同属类竞争（Generic Competition) (同属性竞争饮料):同预算竞争（Budget Compet
13、ition) (食品和娱乐) :,32,企业 能力系统,管理,营销,研究与开发,计算机信息系统,财务会计,生产动作,销售竞争力分析系统-自我能力分析,企业能力系统范例,33,自我能力评估应与目标相匹配，低估或高估均是不适宜的:,自我能力评估与目标的匹配低估能力目标没有挑战性高估能力目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,销售竞争力分析系统-自我能力分析,34,销售竞争力分析系统-管理效率及管理工具分析,营销实施中的 管理系统保障,资源配置系统 资源配置,流程/能力保障系统 重组/流程 生产运作,文化/政策保障 企业文化 政策 变革的理念,组织/人员保障系统 组织架构 人力资源,
14、绩效评估系统 年度目标 绩效与奖励,35,销售竞争力分析系统-销团队的竞争力分析,36,营销计划流程的建立与执行过程,机会、威胁 优势、劣势 SWOT,策略 Strategy,执行、调整、控制 Implementation & Control,结果,调整/审计管理/控制,定性（品质）目标、 定量（计量）目标,制定全国或区域发展策略,评估+考核,评估+考核,经营理念/ MOST SMART,分析判断 洞察机会,37,营销与销售部门的协作,市场部与销售部最常见的冲突与抱怨,矛盾一:市场部: 为什么这么好的方案销售部落实不下去? 矛盾二:市场部: 销售人员素质差,拿的工资不比我们少? 矛盾三:销售部
15、: 市场部“闭门造车”，太不了解市场与客户了。 矛盾四:销售部：市场部做的这些有什么用？市场部与销售部的共同利益 销售业绩 利润回报 推广效果等,38,营销与销售部门的协作解决方案,市场部与销售部相互培训 市场部与销售部矛盾僵化时，可考虑互换部门领导。 市场部与销售部共同参与客户接待 月度市场部与销售部的固定沟通会 两部门既有制约，又有合作；既有纷争，又有沟通 两个部门合二为一，由销售总监或营销总监统一掌管。,39,销售管理者 4+2 的营销过程管理,市场洞察 (环境情况),业务人员 (一线员工情况),四大要素,两大手段,一线买卖交易 一线问题解决,市场营销 (前台一张客户关系网),业务管理 (后台一条管理价值链),40,大客户的概念,需求,目标 如何实施大客户营销开发蓝图大客户五种关系的建立与策略大客户的价值营销和策略大客户联盟建立之战术方法,单元三.以大客户为中心的价值营销,41,大客户的概念,需求,目标-什么是大客户？,他们只是些规模大的客户吗？ 他们是你一定不能失去的客户吗？ 他们是未来能带来利润的客户吗？ 他们是你希望员工给予关注-尽可能关照-的客户吗？ 他们是让你付出额外努力，同时得到额外收益的客户吗？ 他们是向你提出更多要求的客户吗？ 他们是能将你的企业引向你期望的方向的客户吗？,
