提供管理经济学综合分析图片下载

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1、管理经济学 综合分析图片,郭树华 主讲,企业市场经营管理市场导向,目标市场的选择市场细分,将一个大市场分隔成若干个小市场， 而每个小市场中的用户有类似的 消费需求购买心态消费模式购买方式。,这样就能有针对性地去选择 目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定 相应的市场经营战略和战术以达成 企业的经营目标。,甜,冷,热,资源有限,供求关系,竞争状况,用户状况,消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足 在局部战场/地区形成优势,1,2,为什么要进行市场细分,3,市场细分在计划过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分在执行过程中的作用,机会与实力,进入

2、或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分的参考工具之一,工业品,可定义的目标市场,消费品,行业/领域,年龄/性别,用途/目的,收入/阶层,使用者/操作者,职业/学历,地域/省市,地域/省市,服装市场的细分案例,市场定位与机会分析,大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？,定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？,大型企业为什么不能“通吃”？,小型企业为什么越来越多？,中型企业为什么越来越多？,性能质量,价格档次,市场预测与量化分析,未来能否预测？预测准确度意义何在？,市场细分是前提条件和成败关键,历史数据,内部数据,数据/信息的量化是难度最大的一个方面,假 设,经

3、 验,证实？,否定？,变量与风险,修 正,不确定性,市场的定义与竞争的定义,市场,竞争,白色家电烘干机洗衣机,厨房用品,黑色家电,自来水 软饮料可 乐矿泉水,果汁奶牛,茶啤酒果酒,分散与集中的平衡,竞争优势的建立与保持,竞争优势来自何处,加入竞争的新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,现有企业间的竞争什么情况下竞争更激烈,竞争结构行业中的小企业过多，实力相当 行业中只有几个规模相当的大企业 竞争对手分散（战略，地区，特色） 战收益越高,成本条件固定成本越高相对于增值税来说 储存成本越高 竞争者之间成本差别越大,需求和市场条件市场需求弹性越大 市

4、场增长缓慢 产品生命周期短 产品和服务的差异性小 市场横向透明度越低，纵向透明度越高 转换厂家成本越低,市场退出条件退出市场的“沉没成本”越高 退出市场的固定成本越高 退出市场的“感情”障碍越大 公司内部业务单位之间的战略关系越密切 政府和社会的限制越多,替代品的威胁,成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） 技术上先进，代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）,具有同样或类似的功能达成同样的目的,加入竞争的新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,案例分析,PG（宝洁）的多品

5、牌战略,飘柔,海飞丝,潘婷,沙宣,洗发水,可口可乐,可口可乐 雪碧 芬达醒目 天与地 中国茶,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司加入（单位成本） 进入该市场的资金需求很大（如半导体） 产品可替代性低，转化产品代价高（软件） 品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家 专用技术、专利、地点优势，学习周期长 无法利用现有的销售渠道 政府严格控制的一些行业,加入竞争的新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,案例分析DVD机的市场大战,芯片,组装,广告,销售,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势：,只有少数几家供应商，相对垄断 没有

6、更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的产品是企业产品的核心部件 产品独特，转换产品代价高 供应商很容易制造最终产品加入竞争,现有的直接 竞争对手,加入竞争的 新对手,供应商的讨价 还价资格,用户的讨价 还价资格,替代品 的威胁,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势：,采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低（指工业品） 产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品） 用户可自行设计或制造 产品横向透明度高，用户了解得很清楚,现有的直接 竞争对手,加入竞争的 新对手,

7、供应商的讨价 还价资格,用户的讨价 还价资格,替代品 的威胁,市场形势与竞争状况,纵向透明度,高,供应商 合作商,低,市场，用户，价格,高,横向透明度, ,无序过度竞争,适度和平竞争,适度垄断竞争,竞争状况的演变与影响,4,1,2,3,B,A,C,厂家数目,初级竞争,少,弱,厂家实力,强,垄断竞争,完全竞争,无序竞争,多,竞争焦点的演变与预测,性能质量 （Performance & Quality）,运作 （Operation & HR）,市场 （Marketing）,80年代以前竞争的焦点是 质量和性能，成本与服务日本车vs美国车,90年代竞争的焦点是市场 营销和“商业生态环境”Mac vs

8、 PC,21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源Dell vs 其他PC厂家,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争,成功秘诀在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏,竞争对手,供应商,配套厂家,用 户,自己,案例分析佳能与施乐复印机,相对垄断市场,施乐,佳能,进入难度森林与树木,协同与竞争游戏规则,改变游戏规则的自查清单,游戏者 你是否为你的企业画了价值链注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？ 在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？

9、你是否希望改变游戏者的构成？希望增加哪些新游戏者？ 如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？游戏规则 哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？ 你希望有哪些新的游戏规则？你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同？ 你有无能力制定这些规则？别人有无能力推翻它们？,附加值 你的附加值是什么？如何增加你的附加值？ 你能否培养忠诚的用户和供应商？ 游戏中其他游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？战术 其他游戏者对游戏的反应如何？这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢？ 你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？ 你是否希望使游戏透明化？游戏范围 游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？ 你是否希望

10、将目前的游戏同其它游戏联系起来？ 你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？,商场上的生物链“社会生态系统”,上游企业,供应商之 供应商,供应商,供应商之上游产品,上游产品基础设施,生产厂家,配套产品,下游产品,消耗品，软件， 服务，升级,分销商,代理商,专卖店,用户,下游企业,案例分析 商场上的“生物链”,SONY Beta与JVC/松下VHS录像机之争,案例分析 商场上的“生物链”,经销商 与 生产商 之争,案例分析 商场上的“生物链”,乐凯的故事,原材料 供应商,原材料 供应商,乐凯,代理商/零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比，利润如何,胶卷零售商,消费者,胶卷冲洗店,照像机,上

11、游产品,下游产品,最终用户关心什么 冲洗费用 方便程度 照片质量 服务水平,假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店， 假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？,竞争优势的维持与演变,可变因素,不变因素,优势,弱势,竞争分析的参考工具之一,S W O T,优势,机会,弱势,威胁,竞争分析的参考工具之二,竞争方面,技术先进性,可靠性水平,服务质量,宣传策略,价格策略,销售渠道,人才素质,加权值,自己公司,相对优势,得分,对 手 A,对手B,对手C,相对优势,得分,相对优势,得分,相对优势,得分,总分 相对优势分五档：-1，-2，0，+1，+2,竞争分析的参考工具之三,竞争方面 自己公司 对手A

12、对手B 对手C,市场竞争与战略战术,进攻战原则 了解老大的长处 长处之中找了弱点 集中优势重点突破防守战原则 只有老大能玩 自己打自己 注意对手的行动,迂回包抄战原则 没有设防的地方 出其不意闪电战 乘胜追击游击战原则 小得别人看不见的地方 夹着尾巴做人 随时准备撤离,竞争的实质是占有资源,防守战,没有失败者，就没有胜利者,游击战,进攻战,迂回包抄战,案例分析,“优势之中找弱点”,立邦漆的启示,美国西南航空公司的启示,Dell PC机的启示,案例分析,“有所为，有所不为”,美国西南航空 公司的启示,737飞机，二流机场， 点到点飞行,达拉斯, 奥斯订, 休斯顿,美国西南航空公司的经验,比竞争对

13、手强的方面 与竞争对手一样的方面 比竞争对手弱的方面,Benefit experience,Equal experience,Trade-offs,减少门到门的旅行时间 体验轻松活泼的旅行生活 价格低廉,与最安全的航空 公司一样安全,不提供餐饮服务 不提供行李转机服务 没有特等舱 不确定座位 不通过旅行社卖票,“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”,参见美国西南航空公司案例介绍,市场营销的经典理论,经典的4P原则,创造价值（产品，Product） 交付价值（渠道，Place） 体现价值（定价，Price） 宣传价值（宣传，Promotion）,市场营销是涉及公司所有人员的一项工作,产品,渠道

14、,定价,宣传,用户分析消费者的现状,富裕阶段小康阶段温饱阶段,自我实现 （成长/成就）,尊重需要 （自尊/地位）,社会需要 （爱/友谊/归属）,安全需要 （心理/生理）,生理需要 （衣食住行）,4P中的Product产品定义及开发,1该产品将用于 2该产品也可用于 3该产品不会用于以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4该产品将通过 渠道来销售 5该产品的售后服务计划和方式 6该产品的生产制造计划和方式 7该产品的销售预测和回报率,先慢后快的产品研制战略,失误的代价（）,阶段,产品概念及定义 产品开发 产品制造 推广期,产品开发的全过程,可行性 产品定义 “雏型” “样品” 小批量试产 大批量生产 分 析 设计 设计 产品服务 产品服务“0” “1” “2” “3” “4” “5”,