薪酬设计原理

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1、2018/9/15,1,第九章 薪酬设计原理,一、薪酬设计的目标 二、员工激励理论 三、激励理论对薪酬设计的启示 四、薪酬设计导向与方法 五、工作定价 案例：“管理的困境”,2018/9/15,2,一、薪酬设计的目标 劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才,2018/9/15,3,减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急易引起员工的不满和不公平感。 2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要,2018/9/15,4,二、员工激励理论 1、激励（Mot

2、ivation)理论的基础 激励的效应,要我做,自动力,我要做,推动,吸引,2018/9/15,5,激励过程基本模式 反馈 反馈,未满足 需求 (自身 / 外在),心理或 生理 反应,寻求 满足 行为,目标,满足,挫折,积极行为,消极行为,新的需求,2018/9/15,6,激励过程的关键因素 动机(心理活动) 需求生理或外界刺激 行为,2018/9/15,7,激励理论 内容型激励理论研究“原因” 需求层次理论 ERG模型 成就激励理论 双因素理论 过程型激励理论研究作用、影响“过程” 期望理论 公平理论 强化理论 目标设置理论 综合激励模型,2018/9/15,8,需求层次理论,亚伯拉罕H马斯

3、洛 (Abraham H.Maslow) 基本假设： 已经满足的需求，不再产生激励； 大多数人需求结构复杂；无论何时都有许多需求影响行为； 一般而言，较低层次需求满足后，较高层次需求才产生足够的动力； 较高层次需求的满足途径多于较低层次。,2018/9/15,9,需求层次 生理 安全 社交 尊重 自我实现,自我实现 尊重 社交 安全 生理,2018/9/15,10,理论要点： 需求可以被认为是个人努力争取实现的愿望； 只有低层次需求满足时，高层次需求才能发挥作用； 除了自我实现，其他需求都可能满足，而满足后，其重要性下降； 在特定的时间内，人们可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个

4、人差异的影响，并随时间的推移而变化。,2018/9/15,11,ERG理论,克莱顿爱尔顿佛（Clayton Alderfer) 对需求层次的重组分析 需求层次结构 E生存(Existence) R关联(Relatedness) G成长(Growth),2018/9/15,12,内部 外部,自我实现 尊重 社交 安全 生理,G R E,2018/9/15,13,主要观点： 多种需求并存，不同层次需求并非截然分开，并非较低层次满足后，才会逐级产生较高层次需求； 当较高层次需求不能满足时，对较低需求的满足愿望将更加强烈。,2018/9/15,14,需求层次理论的应用 满足员工生理要求是最基本的； 满

5、足员工心理安全感，提供安全、保障的工作环境，避免过分冒险； 当社交需求是主要需求时，要创造和谐的人际关系、创造社交联谊机会； 当荣誉感成为主要需求时，应通过一定措施加强鼓励、表彰，提高员工积极性； 任何工作都存在创新余地。管理者的职责是激发创新心理和动力。,2018/9/15,15,成就激励理论,大卫麦克利兰（David McCelland) 理论概要： 人们被要按高标准工作或在竞争中取胜的愿望激励着； 几乎每个人都有自己“作出成就的动机”； 人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型； 员工需要：成就需要、权利需要、归属需要。,2018/9/15,16,成就激励理

6、论的应用 对被激励者进行及时反馈，使其了解自己成功之处，强化取得成就的需求； 提供获得成就的楷模，刺激其行为和愿望； 肯定员工成就，鼓励多出成果； 不限制创新，以成就激励努力水平。,2018/9/15,17,个人责任 高成就需要者 反馈 中度风险 高尔夫球运动,2018/9/15,18,双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg) 理论概要： 影响员工对其工作感情的存在两种性质不同的因素： 激励因素：和工作本身内容有关的内在因素，包括责任、认可、价值、成就等； 保健因素：与工作有关的外在因素，如公司政策、技术监督、薪酬、工作条件、人际关系等。,2018/9/15,19

7、,激励因素 保健因素 极满意 中 极不满意,成就 认可 价值 晋升 成长,公司政策 监督 工作条件 薪酬 人际 地位,2018/9/15,20,当对工作满意时，员工倾向于归因于工作本身（激励因素）；当感到不满意时，则常抱怨外部因素（保健因素）； 导致工作满意因素与导致工作不满意的因素是有区别的（双重连续体的存在）：满意的对立面是没有不满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,2018/9/15,21,传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意,2018/9/15,22,期望理论,维克多弗鲁姆（Victor Vroom) 期望

8、理论概要 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动，即有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。,2018/9/15,23,期望理论的公式： M=V*E M激励 V效价（对结果的感觉量度） E期望（努力后绩效产生的可能程度）,2018/9/15,24,员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系（A）,绩效奖赏的联系（B）,奖赏个人目标的联系（C）,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,B,C,2018/9/15,25,公平理论,斯达西亚当斯（J.Stecey Adams) 公平概要： 人们将通过横向和纵向两个方面

9、的比较来判断其所获报酬的公平性。比较参照类型有三种： a.其他人，在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 b.制度，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的动作 b.自我，指自己在工作中付出与所得的比率 贡献率公式：Op/Pp=Ox/Px,2018/9/15,26,强化理论,代表人物：斯金纳( B.F Skinner) 强化概要： 人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。强化理论可分为正强化和负强化； 正强化，指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；

10、负强化，指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,2018/9/15,27,目标设置理论,爱德温洛克(Edwin Locke) 目标设置理论概要 挑战性目标具有刺激作用； 具体性目标实现具有满足感； 反馈。 （面向大众化）,2018/9/15,28,综合激励模型,利姆波特(Lyman W Porter)、爱德华 劳勒Edward E Lawler),努力,认识,能力,外在奖酬,内在奖酬,满意度,期望,效价,绩效,公平感,2018/9/15,29,三、激励理论对薪酬设计的启示,外部公平（薪酬水平）,关键问题： 企业薪酬水 平与类似企 业相比如何

11、？,影响因素： 最低工资法 类似企业支付额 工会 劳动力市场 经济状况,2018/9/15,30,内部公平（薪酬结构）,关键问题： 企业如何确 定各工作的 相对价值 ？,影响因素： 工作分析 标尺性工作 补偿因素 工作评价者判断,2018/9/15,31,个人因素,关键问题： 企业如何为 员工的特征 、技能、贡 献定价？,影响因素： 工作质量 工作数量 资历、学历 特殊因素,2018/9/15,32,外部公平,合并： 薪酬市场线 薪酬等级,基本工资,补充基本 工资 或个人报 酬,员工总报酬 （不含福利）,内部公平,个人因素,2018/9/15,33,合并： 薪酬市场线 薪酬等级,基本工资,补充

12、基本 工资 或个人报 酬,员工总报酬 （不含福利）,个人因素 关键问题： 影响因素： 企业如何为 工作质量 员工的特征 工作数量 、技能、贡 资历、学历 献定价？ 特殊因素,内部公平,关键问题： 企业如何确 定各工作的 相对价值 ？,影响因素： 工作分析 标尺性工作 补偿因素 工作评价者判断,关键问题： 企业薪酬水 平与类似企 业相比如何 ？,外部公平,影响因素： 最低工资法 类似企业支付额 工会 劳动力市场 经济状况,薪酬设计决策过程,2018/9/15,34,四、薪酬设计导向与方法 1、工作导向设计 根据各种工作所包含的技能要求、努力程度、岗位职责和工作环境等因素，决定相互间的价值差异。

13、目的： 通过对工作进行系统评价，确定工作结构； 由工作结构决定薪酬结构 实现企业内部公平 完成某一工作所需知识、技能越多、报酬越高； 从事工作环境越不好，报酬越高； 某一工作对组织贡献越大，报酬越高；,2018/9/15,35,工作排列法（岗位等级法） 根据工作相对价值或相对贡献进行高低排列。 优点：简单易行；对科层制度企业、结构稳定企业、小企业尤为适用。 缺点： 评价应对企业每个工作都熟悉； 只能排列相对顺序，无法回答相对价值差距的大小； 主观因素； 岗位复杂时、划分偏差大。,2018/9/15,36,工作分类法（岗位分类法） 按事先设定标准，将工作进行大类排序。 优点：简单方便，适用于管理

14、岗位和专业技术人员岗位。 缺点： 分类体系的科学性、公平性； 类别多，工作等级区分、定义困难 类别少，工作价值难以区分。,2018/9/15,37,因素比较法 实施步骤： 选择因素 联系工作分析 找基准岗位 根据因素确定基准岗位工资 比较，列表，确定非基准岗位工资。 优点：确定具体薪酬金额； 缺点：各因素比较、界定的主观性。,2018/9/15,38,点排列法 各种因素量化成点数。 实施步骤： 确定关键因素 确定关键因素的子因素 确定子因素等级 确定每一等级的标准 确定子因素权重 计算岗位点数 确定薪酬结构。,优点： 分解细化； 因素补偿。,缺点： 复杂,2018/9/15,39,海氏法（黑点

15、法） 合益集团（Hay Group) 结合点排列法和因素比较法 三种因素 诀窍（应知应会） 责任 解决问题的能力,2018/9/15,40,诀窍表,2018/9/15,41,责任表,2018/9/15,42,解决问题1,2018/9/15,43,2018/9/15,44,每个岗位的点值： X=KH+AC+PS,2018/9/15,45,2、技能导向方法 以员工掌握技能的多少确定薪酬结构 以知识为基础：学历、证书等级等 以多重技能为基础：技能块 基础技能块 限制性技能块 自由性技能块,2018/9/15,46,3、市场导向方法 根据竞争对手的薪酬水平决定薪酬结构 薪酬市场调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,