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1、,薪酬方法论研究,温宏华,目录索引,薪酬概念和几个基本理论 企业战略与薪酬战略选择 薪酬设计一般过程 现代薪酬制度发展趋势 案例介绍,薪酬概念,全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励价值。,工作满意度 培训机会 公司文化 个人名望 工作环境,股票期权等长期激励,保险、福利等货币性支出,基本工资、奖金等短期激励,观点： 一、钱不是万能的；没有钱却万万不能。 二、两者功能不同，相互补充，缺一不可。 三、站的角度不同，问题不同：员工更关注可见的能带回家的货币数量,工资制度,福利制度,持股计划,企业文化,薪酬给付的几个基本理论及应用,亚当斯的公平理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理
2、论,理论来源于实践又高于和指导实践,管理咨询报告应该有理有据有节,亚当斯的公平理论,投入A,收益A,不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性,常数,与别人的常数相比,内部公平性,外部公平性,自我公平性,对组织或管理人员的不满,个人满足，但心存侥幸，一段时间后恢复原样,感到公平，得到激励,投入B,收益B,公平性分析样例,您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？,与公司的其他岗位相比，您认为自己的付出与报酬相比合理吗？,与国内同行业的收入相比，您对自己的收入水平满意吗?,目前薪酬基本失去激励功能,近九成不满,近四成不满,八成多不满,薪酬不满
3、意的原因：水平低、结构不合理、内部不公平各约占三分之一,公平性分析帮助我们了解企业目前薪酬制度中存在的主要问题是什么？了解员工关于薪酬他们关注点在哪里？以便我们有针对性的提供相关解决方案,有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问题的看法，说明一些观点。,对待层级差别，员工的看法比较发散,在多大差距这个问题上，员工认识的差异不是很大，显示观念和心理上，员工之间不存在不可调和的差距,不同员工对待差距的认识存在差异是可以理解和正常的。兵装不同层级人员在对待内部收入差距问题上存在倾向性的差异，但分歧不是很大，建议保持目前的薪酬总体差距,注：资料来源调查问卷,加强体制改革，贯彻效益优
4、先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,基于亚当斯公平理论的激励对策,成就和认同 挑战和责任 进步和发展,公司政策 行政管理 工作环境 安 全 薪 资,赫茨伯格的双因素理论,保健因素,激励因素,不 满 意,没 有 不 满 意,满 意,没 有 满 意,双因素理论用于提醒管理者或者经营者在关注和解决企业的薪酬问题时，还应该关注非薪酬的因素。往往这些因素是相互制约和影响的。,全面薪酬战略
5、,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,双因素理论存在缺陷,双因素理论调查结果,中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员工的更大不满。,公司涨工资的初衷是激励员工，但结果适得其反。所以工资改革的目标应该是控制人工成本总额增长，调整工资结构。同时，解决员工的激励问题是个系统工程，不能头疼医头，脚疼医脚。,双因素理论的应用,弗鲁姆的期望理论
6、,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,B,C,MV x E,应用期望理论应处理好的三个关系： A） 努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ B） 绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！ C） 奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！,含义：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。,员工工资与岗位价值、绩效不挂勾,同类岗位工资差别不大,与个人考核无关,与干多干少无直接关系,与业绩好坏无直接关系,薪酬起到激励效果,员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推委扯皮,您认为考核结果与激励机制的关联度？,六成多的员工认
7、为考核与激励关联度不大,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,基于弗鲁姆期望理论的激励对策,薪酬设计理论之观念整理,目录索引,薪酬概念和几个基本理论 企业战略与薪酬战略选择 薪酬设计一般过程 现代薪酬制度发展趋势 案例介绍,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,个人,部门,薪酬战略与公司总体战略的联系,薪酬要能吸引人员进入企业 薪酬要能够留住员工 薪酬要能驱
8、动员工的行为和业绩,薪酬战略与企业战略匹配的理论基础是权变理论,这往往也是企业薪酬变革的动因,企业战略的几种形态,成长战略,竞争战略,发展方式,进入业务模式,内部成长,外部成长,相关多元,非相关多元,竞争方式,竞争内容,进攻型,防御型,差异化,低成本,企业进取性,激进型经营战略,谨慎型经营战略,注：论企业薪酬战略与经营战略的匹配,横向和纵向上没有必然的联系，我们只是从偏好也就是定性的角度进行分类，以帮助我们分析企业战略的形态与薪酬的关系。,薪酬战略的类型,薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:(1)薪酬决定
9、标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理。,薪酬决定标准：3P-M模型,根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构划分为三种薪酬模式,薪酬主要根据员工近期的绩效决定 奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式 激励性强，但是员工缺乏安全感 适用于人员流动性大的企业,高弹性模式：,基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中 重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用 兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标 适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式,折衷模式：,薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，
10、员工收入相对稳定。 薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中 员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重 适合于稳定经营的企业和事业单位,高稳定模式：,刚性,差异性,刚性:薪酬中可调整的程度 差异性:各员工的分配差别,薪酬结构：三种薪酬模式,企业战略与薪酬战略的匹配,薪酬决定标准,薪酬结构,薪酬管理制度,激进型经营战略,谨慎型经营战略,注：论企业薪酬战略与经营战略的匹配,企业战略与薪酬战略的匹配也没有必然的关系，往往是多个方面的影响最终形成企业的薪酬战略，这里只是提供可供选择或可取的薪酬战略方向，具体企业还需要具体情况具体分析。,薪酬决定标准偏向绩效、市场、个人能力
11、 团队绩效、个人绩效和定量指标对薪酬影响较大,倾向于高弹性和折中模式 强调个人绩效。 重视长期激励和非经济激励,关注外部公平和分权 员工参与度高、宽带薪酬 薪酬制度有弹性 公开支付,多采用偏向岗位和技能为薪酬决定标准 公司绩效、团队绩效和定性指标对个人薪酬影响较大,偏向高稳定和折中模式 强调岗位固定工资和短期激励,侧重于内部公平和集权 薪酬制度偏刚性 员工参与度低,通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系,专一化战略,低成本领先战略,差异化战略,较低的薪酬雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任
12、务。 建立基于成本的薪酬决定制度。 有限的奖金。,差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。 完善工作福利制度和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。,霍煤铝电生产部门基于模拟利润中心的绩效工资发放制度,中信海直对核心服务团队设计了相对完善的福利和津贴制度,一般研究院所对技术人员的基于技术等级的薪酬决定制度,为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。,目录索引,薪酬概念和
13、几个基本理论 企业战略与薪酬战略选择 薪酬设计一般过程及内容 现代薪酬制度发展趋势 案例介绍,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则 工作分析与岗位评价 工资结构线及相关概念 外部薪酬调查 厘定薪酬结构 薪酬测算,基于3P-M模型薪酬设计的一般过程,薪酬影响因素分析及设计原则,工作分析,岗位价值评估,确定岗位等级及工资结构线,外部薪酬调查、确定薪酬水平,厘定薪酬结构,薪酬测算,薪酬级别,薪酬结构,薪酬水平,薪酬测算,指导原则,在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的所处环境因素对方案的影响的，有时甚至是决定性的。,这些影响因素往往从以下几个方案来考虑：,以上几
14、个方面提供我们思考的方向，在咨询过程中需要结合企业实际采用企业能够理解和接受的分类和语言表达方式。,目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的薪酬管理理念、整合前企业的薪酬管理现状，集团的薪酬管理要求以及市场薪酬情况的影响。,影响目标薪酬激励 体系设计的方面,整合后企业的薪酬管理理念,整合前企业的薪酬管理现状,集团的薪酬管理要求,市场的薪酬情况,2、保证企业内部公平性和一致性，便于管理和统一控制,1、建立以岗位价值为基础、以绩效表现为导向，兼顾员工技能的薪酬体系,1、考虑历史形成的两企业薪酬水平现状，适当靠拢，体现差异,3、考虑两企业不同的发展阶段，对薪酬管理提出不同的要求,2、考虑两企业
15、不同的地域差别,1、在集团薪酬总额控制的基础上，合理调整。,2、考虑集团“统一薪酬原则、统一薪酬结构、统一分配形式、统一协调标准”的要求,1、市场的薪资行情影响公司对薪酬水平的定位，特别是对于高级管理人才和关键岗位人才,2、展开薪酬调研，借鉴集团内和行业内薪酬激励机制的成功经验，建立自己的薪酬激励体系,影响因素分析示例,目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。,目标薪酬激励体系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合国家法律和政策及集团要求的薪酬激励体系，引进可操作的薪酬管理办法 薪酬激励体系的运作统一化、规范化、制度化,激励性,加大
16、变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 建立岗位晋升通道，为员工技能和经验的积累提供公平的发展机会,参照市场行情对高级管理岗位和关键岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制成本,与经营目标 的匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导整个公司员工的绩效行为去实现公司的经营目标 控制总体人事成本，与生产型企业持续降低运营成本的战略相一致 统一薪酬体系，鼓励企业内部人才流动,1,4,3,2,5,主要原则示例,薪酬设计一般过程及内容,影响薪酬设计的基本因素及原则 工作分析与岗位评价 工资结构线及相关概念 外部薪酬调查 厘定薪酬结构 薪酬测算,
