人力资源规划（一）

《人力资源规划（一）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划（一）（159页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源规划（一）,中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？ 决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！,第一部分 人力资源规划的基本概念,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,一、人力资源规划的内涵（X）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 人力资源规划与组织

2、的战略密切相关； 企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持； 组织发展与员工发展相结合。,广义：泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 At when？ How many？ What is whom？,狭义：是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预

3、测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上； 中期：15年； 短期：1年及以内。,人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。这就是人力资源规划！,人力资源管理流程,二、人力资源规划的内容（Y） 战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。 组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。 制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。

4、人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。 教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。 费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,人力资源规划中有关人员规划的具体内容,人力资源规划的核心内容：,人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。 人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。 人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。,三、企业人力资源规划的作用满足企业

5、总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致,四、人力资源规划的环境,（一）外部环境 经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统,五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标,确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动提供方向和一致的标准 保持适当

6、流动性的原则 保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用,六、制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。 人员规划的评价与修正,人力资源规划的基本程序：,人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作： 战略分析提出组织人力资源开发

7、的目标和方向 现状核查明确组织当前人力资源的状况 供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支持点,七、企业各类人员计划的编制,人员配备计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策,案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点,一、预测 1.组织结构变化预测 组织目标是否会改变，如何改变？ 职务层次序列是否会改变，如何改变？ 沟通渠道是否会改变，如何改变？ 有效的协调与合作是否会改变，如何改变？ 职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？ 2.产品规划对人才需求的影响 3.新产品开发对人力资源结构的影响 4.设备的技术改造与更新对人力资源结构

8、的影响,二、决策 1.确定人力资源规划的目标 2.人员增补决策 3.职业转移决策 4.企业发展的人力增加决策 5.职工培训决策 6.劳动力维持决策,第二部分 企业组织结构设计与变革,一、组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设

9、计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,为什么要进行组织结构设计？,有利于整合所有资源，达成企业目标 企业运作和责权利划分的需要 有效地进行商品生产和服务的需要 有利于企业活动中各职能的划分、定位 有利于授权的固化 有利于雇员的职业成长 有利于激励机制的建立,在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后,影响组织结构设计的因素,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互

10、影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,组织结构设计案例精解,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；,有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；,个人经验；直觉指挥；,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点 / 业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客户,供应商,组织结构设计的步骤,组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字

11、塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,组织管理的核心-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的

12、是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,组织管理与执行力,制度解决的是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性；

13、 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位

14、规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,组织构建-岗位设计的原则,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系

15、：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要内容,流程设计主要使用的方法,参照法案例法专家法价值链法职责细分法调查法,基于价值链的流程设计,流程目录（一）,6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划

16、制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19

17、现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程,