人力资源沙盘教学课件

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1、1,人力资源沙盘模拟训练,2,不谋万世者不足谋一时 不谋全局者不足谋一域,什么是人力资源战略,3,新角色： 企业经营部门的战略伙伴 组织变革的先锋官 人事策略的实践者和咨询者,4,1、经营能力：是指了解经营、财务能力。要能根据尽可能精确的信息来做出对企业 战略规划具有支持作用的理性决策，必须计算每一种人力资源决策的成本和收益及其可能产生的货币影响。还有非货币的社会伦理问题。2、专业-技术能力:能够运用一些人力资源管理 工具，解决问题。对最新人力资源技术应在批判基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业 带来益处的工具。,5,3、实施变革能力：必须在诊断问题，实施了组织 变革以及结果评价方面掌 握

2、高超的变革和管理技能。 4、综合能力：人力资源各项职能领域是匹配的，一个领域的变动将影响到其它领域。 总之，要把自己看成是在人力资源领域的经营人员，而不是正好相反。,6,了解模拟公司,在老师的引导下摆放沙盘教具,六名经理人员 两个销售人员 两个生产人员 两个技术人员 80万现金,7,8,制定招聘计划,制定薪酬绩效 选择招聘渠道，投入招聘费用 制定招聘人数 争夺人才资源,9,10,制定生产计划,安排各产品的生产数量 对员工进行技能或转岗培训,11,12,人员每周期能力情况如下，,0个产品,C级,0个产品,C级,0个产品,13,模拟市场需求情况,14,模拟人才供应市场,15,竞争优劣评价标准,企业

3、累计利润,16,模拟规则介绍,一、制定工资： 1、最低工资每人1万； 2、工资以0.5万为一单位；工资结构可以有固定工资与浮动工资。 3、各部门工资出现小数时要四舍五入 4、管理人员工资低于平均工资时，对公司的业绩会有影响,17,二、招聘：,1、各渠道的开放顺序分别为校园、人才集市、媒体广告、猎头公司。2、各公司按固定工资由高到低进行排序、按先后顺序选择拟招聘的人员，但每次只能选择一个。,18,三、培训 1、凡是招聘到新员工的都要支付1万新员工培训费 2、转岗培训：生产、销售、技术人员可以相互转岗，转岗培训费每人次1万 3、技能培训：每人次2万，第一年申报培训时换回C级人员，换回A级人员,19

4、,四、上报产品生产计划 1、产品线多元化条件 P1产品不需要A级技术人员 P2产品需要两名A级技术人员 P3产品需要三名A级技术人员 2、产品生产数量确定条件 以技术能力与生产能力低者确定最大生产计划,20,五、销售 1、销售经理参加销售会议 2、按销售提成比例大小排名轮流选单， 先A级，后B级 3、一个销售人员只能选一个定单，并不能超过最大销售能力,21,六、交货： 当订单数量大于生产数量时，余额为违约数量，要按违约金额的50%罚款。 当订单数量小于生产数量时，余额为库存。留待下期销货,22,七、决算 利润=销售收入*70-人力资源成本,八、有关辞退的规定：1、辞退费为上年工资2、第四年不得

5、辞退,23,模拟公司组成,进行职位分配确定公司的竞争目标,24,模拟经营开始,在总经理领导下，进行人力资源计划制定时间为30分钟，30分钟后交薪酬计划表。,25,一、基于企业战略的人力资源,使 命,目 标,外部分析 机会 威胁,内部分析 优势 劣势,战略 选择,人力 资源 需要,人力资源管理实践 招聘 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关系 开发 福利 薪资管理,人力 资源 能力,人力 资源 行为 结果,企业 绩效,战 略 评 价,战略形成,战略执行,26,一般竞争战略：,采用成本战略的企业特点: 1、对员工数量给予高度关注目光放在短期方面。 2、乐于接受稳定状况 3、对风险采取规

6、避态度。,期望员工的行为：具有相对重复性的，并且希望雇员能够 独立或自动完成这些角色行为。,27,公司人力资源实践特点： 1、明确界定所需要技能，在这些技能领域进行培训投资。 2、依赖以行为为中心的绩效管理系统。 3、报酬中很大一块建立在绩效之上。 4、内部晋升。 5、管理人员与下属之间工资差距较大。,28,属于导向型人力资源管理系统 特征： 1、管理上高度集中 2、低度参与 3、培训少 4、工资低且不稳定。,29,采用差异化战略企业特点：,1、要求员工具有高度创造性和协作精神 2、对数量适度关注 3、长远眼光，对一些模棱两可的情况可以容忍 4、勇于承担一定的风险,期待员工角色行为：与他人合作

7、提出新观点在过程和结果间平衡。,30,公司人力资源实践特点： 1、利用内容 较为一般化的工作说明将工作界定得较为宽泛保证创造性。 2、外部招募员工 3、宽广的职业通道 4、培训集中强化员工的彼此合作能力 5、薪酬注意外部公平性 6、建立起以结果为基础的绩效管理系统 7、对新进员工实行有限社会化。,被称之为承诺型人力管理系统,31,方向性战略,集中战略：要求企业维持住已经存在的现有技能,培训：把员工所掌握的技能应时有效地保持下去 薪酬重点：保留这些拥有技能的员工 绩效考核：应该注重行为考核。,32,内部成长战略：提出一个独特的雇员配备问题,1、持续不断地招募，调动和提升 2、绩效评价要求将行为、

8、结果两个方面结合起来。 行业源自于对某一特定产品市场上有效行为的了解和掌握。结果评价则强调增长目标的达成。 3、薪酬组合极为强调对增长目标的达成的奖励 4、培训开拓市场重视每一特定市场知识的培训或培训技术性会强一点。,33,外部成长战略（合并、兼并）人力资源实践的一体化和标准化,34,人力资源管理实践备选菜单,工作分析与工作设计少数任务 多数任务简单任务 复杂任务要求少量技能 要求大量技能具体的工作描述 一般性的工作描述,35,招募与甄选外部来源 内部来源有限社会化 广泛社会化 特定技能的评价 一般性技能评价 狭窄的职业通道 宽广的职业通道,36,培训与开发 集中在当前工作技能 集中在未来工作

9、技能个人导向 群体导向培训少量员工 培训所有员工随机性无计划的 有计划的、系统的,37,绩效管理行为标准 结果标准开发导向 管理导向短期标准 长期标准个人导向 群体导向,38,薪 资结构、奖金与福利 以薪资福利为重 以奖金为重短期奖励 长期奖励强调内部公平 强调外部公平个人激励 群体激励,39,二、供求结构-职能与战略的平衡,无论是资源理念还是知本理念，都表明员工是企业经营的稀缺要素。要素的价值是由生产该要素的社会必要劳动时间决定的，而其价格则是由其市场供求关系决定的。供求关系不仅受市场人才供应量的影响，还受着企业的战略与人才结构现状的影响。因此，人才规划工作的重要意义就在于通过确定企业人才的

10、供求结构达到人力资源职能与企业宏观战略的平衡。,40,（一）、人力资源规划流程,劳动力需求预测,劳动力供给预测,劳动力过剩 或短缺预测,人力资源目标设定与战略规划,人力资源规划实施与效果评价,全体经理,人力部门,41,1、劳动力需求主要是在企业战略确定的前提下，在考虑资金、物资、场所等要素后，要由全体经理通盘考虑所需各方面人才的数量和质量，一般应为“零基预算”。,42,2、劳动力供应可分为内部供应与外部供应两方面，不仅要分析供应的数量与质量，还要分析供应的价格。分析内部供应时，还要考虑原有人员的流动要素。,43,3、这两项分析，是决定招聘、薪酬、培训、绩效的基础，是战略层面的问题。没有直线经理

11、的参与，根本无法做得更好。,44,(二)、影响人才市场供给的两个因素：市场工资率和劳动力数量,1、市场工资率：（1）概念： 市场工资率是指某类人才的外部市场供应价格，可以是同行业的，也可以是非同行业的。包括市场的最高工资，最低工资和平均工资。,45,（2）作用：结合内部薪酬体系和外部市场工资率有助于帮助我们判断本企业对各类人才的吸引力。,46,（3）、市场工资率的获取途径：参加市场调查公司组织的薪资调查利用招聘，收集市场信息与以前辞职的员工联系取得其他收集渠道。,（4）、直线经理在市场工资率方面的意识主动、客观、及时,47,2、劳动力数量（1）、 劳动力数量与市场工资率一般会成正向关系。劳动力

12、数量是自变量。而市场工资率是因变量。但也有特殊情况。,48,数量,工 资,数量,工 资,数量,工 资,三种工资率与劳动力供应量的关系,（1）,（2）,（3）,49,（2）、劳动力数量的供应不单单仅指人的数量，还应包括，每个劳动力所供应的劳动时间。而每个劳动者所供应的时间在某些时候却与市场的劳动工资率成反向。,当一个的收入达到一定程度时，就开始由收入偏好向闲暇偏好转化。,这个程度是什么呢？,50,范例：友谊卡片公司,1986年，迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过10万美元

13、。 1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接

14、下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。,51,（3）了解劳动力数量与市场工资率的关系对直线经理工作有哪些帮助呢？,对下： 了解下属员工的需要与实际的差距 掌握员工的心理 给予最恰当的激励,对上： 给人力资源部门以合理的建议与意见 提高沟通效率,52,（三）公司战略与人力资源需求预测,人力资源需求预测是以公司的战略为起点和依据的。同时，又反作用影响着公司战略方案的制定。,53,企业管理发展阶段与人力资源与企业战略关系,54,战略 规划,

15、人力资 源职能,战略 规划,战略 规划人力资 源职能,战略 规划,人力资 源职能,人力资 源职能,行政联系,单向联系,双向联系,一体化联系,55,战略管理阶段要求所有的部门经理改变思考问题的方法。变从部门利益出发为从全局利益出发变从短期利益出发为从长远利益出发变指挥关系为相互服务关系变职能分工为职能合作,56,（四）、人才需求与供给预测的方法与直线经理的任务,57,（五）、员工流失的原因及影响。,1、卡兹的组织寿命学说,美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织的寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。,58,组织内的信息交流水平,组织的最佳年龄区,1.5年 2年 3年 4年 5年,59,曲线表明:在一起工作的科研人员在1.5年-5年这个期间里,信息沟通水平最高,成果也最多,而在不到1.5年的时间段,成员信息沟通水平不高,这是因为员工相互不熟悉,而超过5年,相互这间失去新鲜感,可供交流的信息减少。卡兹曲线告诉我们：一个组织和人一样有成长、成熟、衰退的周期，解决的办法是通过人才流动对企业进行改组。,